Estrategias para saber cuándo y cómo decir “no” al jefe

La imposición, como forma de liderazgo, ha saltado estos días al primer plano de la mano del presidente de Estados Unidos, Donald Trump. Él se ha propuesto, desde la presión, ordenar la escena geopolítica bajo su criterio y mando. Un patrón, el de ejercer el poder desde el ultimátum y la asimetría de fuerzas, incluso con el rechazo explícito del interlocutor, que se repite en algunas organizaciones. Pero encajar un no y atreverse con él exige una estrategia para impedir romper puentes, menoscabar la autoridad del superior y proteger las relaciones laborales. En la empresa, como en la geopolítica, el poder se negocia.

Decir “no” a un jefe sigue siendo uno de los mayores tabúes en la cultura empresarial. Sin embargo, en entornos cada vez más complejos y tecnológicos, con sobrecarga de tareas o presión por resultados, saber negarse se ha convertido en una competencia clave. Gonzalo Gaitán es gerente en Casa Müller. Recientemente ha negociado con éxito, frente a la dirección, su negativa a ampliar el horario del negocio. Y explica cómo lo ha hecho: “Me di mi tiempo. Reflexioné para no dejarme llevar por las emociones. Busqué un lugar privado para la conversación y acudí con datos impresos que justificaran mi oposición. La dirección comprobó que el volumen de ingresos que se iba a conseguir no era relevante con respecto al esfuerzo que se pedía al trabajador”.

Negociar así la discrepancia requiere, por otro lado, saber gestionar su principal obstáculo: el miedo ante las posibles represalias que pueda tomar el jefe. Y aunque hay quien refiere avances, “el estilo de liderazgo ha cambiado, abriéndose al diálogo”, según Jon Segovia, profesor en Deusto Business School, quien reconoce que “el temor persiste porque las organizaciones no son democracias y se hace lo que dice el superior”. Para progresar en la deconstrucción de la cultura del miedo, Patricia Araque, empresaria y directora ejecutiva de Santander X Explorer, aconseja “transmitir una cultura de responsabilidad hacia la empresa, permitir que el trabajador se autogestione como si fuera su propio jefe, liderar desde el diálogo y trabajar sin jerarquías”.

A lo que el director comercial de Arotell, Raul Vázquez, añade: “Ser un buen profesional y conocer tu sector como la palma de tu mano te capacita para argumentar, sin miedo y con éxito, una orden en la que no crees”. Y añade: “Cuando me opongo a una decisión que viene de arriba, no lo hago desde la resistencia, sino desde la convicción de que estoy aportando algo mejor”. Y lo ilustra: “Vendo a la distribución productos de alto nivel de quinta gama. Mi superior me habló de introducir un producto que, en mi opinión, no estaba a la altura. Me negué. Conociendo muy bien a nuestro cliente, las tendencias del mercado y lo que se lleva en la alta restauración, no paré hasta encontrar el mismo producto pero en su versión premium. Se vendió muy bien y no hubo problema”.

Tres reglas

Gestionar con éxito una negativa es algo que puede aprenderse. Para ello hay que tener clara una estrategia que pueda evitar una pérdida de las formas e incluso un posible despido. El profesor de Deusto Business School refiere tres reglas: separar el rechazo de la confrontación. “Esto no va de generar un conflicto ni desafiar la autoridad, sino de gestionar prioridades. Negarse a una orden ha de acompañarse de argumentos y datos (plazos, impacto en otros proyectos, riesgos para su viabilidad…)”. Segovia advierte del error más frecuente: “Llevar el relato al terreno emocional. Así siempre se perderá. Los mandos son personas de perfil racional y nunca van a permitir que se cuestione su autoridad formal”. El docente recomienda no tomarse las órdenes como ataques personales “incluso cuando no haya margen para negociar y el estilo del jefe resulte torpe e irritante, porque es posible que la instrucción siga una lógica operativa que, como empleado, ha de aceptar desde la frialdad de sus emociones”.

Como segunda regla propone dar alternativas y soluciones. “Es muy habitual negarse a algo sin proponer. Y no funciona, ya que los jefes muchas veces no tienen la respuesta a todo”. Algo que suscribe Patricia Araque: “Cuando lideras equipos no estás en las trincheras y hay cosas que se te escapan. Una negativa se puede transformar en una oportunidad de aprendizaje para el jefe y el equipo”.

La tercera recomendación de Segovia tiene que ver con elegir el momento y el canal adecuados para la negativa, un asunto clave. “En la reunión, el jefe le ha gritado delante del equipo”, ejemplifica. “No haga como el ratón y se esconda, tampoco como el león y le grite usted. Manifieste su deseo de hablar en privado al término de la reunión”. Una vez a solas, “pídale cinco minutos para explicarse sin que le interrumpa; reformule los hechos y exprésele cómo le hace sentir el hecho de que le haya faltado al respeto. A continuación, demande algo concreto, como que en la próxima reunión no suba el tono y, finalmente, dele algo a cambio: “Eso hará que se potencie mi respeto hacia usted y el de los demás.”

El consejero delegado de Azaconsa, Alejandro Azaconsa, refiere cómo encajar la disconformidad en función del tipo de trabajador. “Hay empleados a los que todo se les hace un mundo y van con la negativa por delante. Aun así, si son buenos profesionales, invierto en su formación”. De lo contrario, el directivo reconoce que “pueden salir, porque busco personas con interés e ilusión por trabajar”. Su empresa familiar, de siete generaciones, cuenta con protocolos “que funcionan”, asegura. “Pero cuando un empleado se niega a seguirlos, a sabiendas de que son buenos porque he trabajado en todos los departamentos y lo he comprobado, le escucho como jefe y vemos si su propuesta es realmente más efectiva”, concluye.