¿Por qué cuesta tanto llevarle la contraria al jefe?

Nadie en el Partido Demócrata se atrevió a decirle a Biden que debía dejar paso a otro candidato. Cuando al fin se hizo, ya era demasiado tarde. Cuentan las crónicas que los que en el PSOE se atrevieron a advertir a Pedro Sánchez acerca de la conducta de Ábalos y Santos Cerdán fueron apartados. Y en la segunda temporada de la serie Los ensayos (HBO Max) su creador, Nathan Fielder, nos pone ante la evidencia de que muchos accidentes aéreos ocurren simplemente porque el copiloto no se atreve a llevar la contraria a su jefe, el piloto. ¿Por qué se paga tan caro contradecir a un jefe? Los estudios muestran que las compañías tolerantes con las disidencias van mucho mejor que aquellas que las ahogan en un mar de pensamiento único. Sin embargo, las consecuencias de llevar la contraria al que manda suelen disuadirnos incluso del gran placer de llevar la razón.

En su ensayo En defensa del error (Siruela, 2015), la escritora Kathryn Shulz no para de dar vueltas en torno a una pregunta: ¿por qué nos gusta tanto tener razón? “A diferencia de muchos otros deleites —comer chocolate, surfear, besar— [tener razón] no tiene acceso directo a nuestra bioquímica. Y, sin embargo, el regustillo de tener razón es innegable, universal y, tal vez lo más curioso de todo, casi enteramente indiscriminado. No podemos disfrutar besando a cualquiera, pero podemos estar encantados de tener razón acerca de casi cualquier cosa”, escribe.

Solo hay una circunstancia en la que casi todos renunciamos a semejante placer: cuando para tener razón hay que quitársela al jefe. En esos casos la prudencia aconseja hacer un ejercicio de constricción y dejar pasar la ocasión de ganar, hacer lo que Benjamin Franklin dejó escrito en sus memorias para sobrevivir: “Cuando otro afirma algo que yo considero un error, me niego a mí mismo el placer de contradecirle”.

Según el informe Infoempleo de Adecco de 2024, ocho de cada diez españoles dejaría un trabajo si tuvieran un mal jefe. Estamos más dispuesto a irnos y empezar de cero que a llevar la contraria. “En España seguimos arrastrando una cultura organizacional muy jerárquica. Las decisiones suelen fluir de arriba hacia abajo, y se espera que las personas en posiciones inferiores obedezcan sin cuestionar. Todo esto se refuerza desde la educación que premia el conformismo por encima del debate y el pensamiento crítico”, opina el psicólogo Luis Miguel Real.

Real describe el mecanismo psicológico que paraliza la expresión de la diferencia. “El empleado anticipa consecuencias negativas si expresa un desacuerdo: ser etiquetado como problemático, quedar fuera de la toma de decisiones o, incluso, perder oportunidades profesionales. Esa anticipación de castigo, aunque no siempre se materialice, genera conductas de evitación, muy típicas desde un enfoque conductual: el coste percibido de hablar es más alto que su beneficio”.

El asunto es multigeneracional y se debate en TikTok, donde Cómo discutir con tu jefe es toda una categoría de contenidos. El tiktoker Arti/JudoCorporativo insiste en que tener razón “no garantiza nada”, y aconseja dar siempre “una ruta de escape” al jefe cuestionado que le permita creer, llegado el momento, que la idea ha sido suya. “Una ruta de escape para que no se sienta humillado”, dice, y ofrece como fórmula mágica dos palabras: “Poca información”, que formuladas en el contexto de haber dejado sin razón a un superior quedaría más o menos así: “Tenías poca información. Con eso que sabías, probablemente yo habría hecho lo mismo”. Según la sabiduría centenial, con ese giro de guion un jefe agraviado quedaría neutralizado. Norbert Monfort, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, aporta otra estrategia: “A un jefe hay que convencerle de que con el cambio nadie pierde, en todo caso ganarían los dos, y siempre él podría colgarse la medalla”.

“El directivo autocrático se rodea de mediocres y aduladores. Es una cultura empresarial frecuente en España e Hispanoamérica, y es la razón por la que las empresas pierden talento, porque el talento necesita espacio para crecer”, señala Monfort. Real observa “un fuerte componente de miedo al conflicto y a la pérdida del empleo”. “En contextos donde el paro ha sido históricamente elevado y los contratos son precarios, la gente tiende a priorizar la estabilidad a corto plazo frente a la honestidad o la mejora del funcionamiento interno”, precisa por correo electrónico.

Sin embargo, crear espacios para el pensamiento crítico es beneficioso para las empresas. El estudio Minority dissent and team innovation: the importance of participation in decision making (Disidencia minoritaria e innovación en equipo: la importancia de la participación en la toma de decisiones) confirma que quienes conocen y aceptan las diferencias con su equipo toman mejores decisiones que aquellos que las ignoran. Según sus autores, fomentar la disidencia en el entorno laboral puede mejorar la innovación y el rendimiento de los empleados, reducir el agotamiento y la rotación del personal, y elevar la satisfacción laboral.

Las compañías y su expresión mínima, la oficina, son ecosistemas de jerarquías complejas, asentadas en muchos años de decir: eso siempre se ha hecho así. La resistencia al cambio unas veces viene de arriba y otras, de los jefes o jefecillos intermedios: “En esa niebla burocrática intermedia es, en mi opinión, donde reside el gran problema, donde no se crean entornos de confianza y se castran y bloquean las ideas emergentes”, reflexiona el experto de Esade. “Hay una falta generalizada de formación en habilidades sociales, tanto en jefes como en empleados. Muchos responsables no toleran bien la crítica, y muchos trabajadores no saben cómo plantearla sin sentirse culpables o inseguros”, observa Real, autor del libro La mentira de la fuerza de voluntad (Yonki Books, 2025).

Aunque en los aquelarres corporativos se anime a las personas a “pensar fuera de la caja”, la realidad es que “el cambio se castiga”, opina Alfonso Alcántara, psicólogo experto en liderazgo. “Los empleados que se adelantan a su tiempo suelen tener que esperar a los demás en sitios poco cómodos. Ser convencional hace la vida más fácil, aunque tal vez más insatisfactoria y frustrante”, señala.

Puestos en la tesitura de contradecir al jefe también hay una metodología de cómo hacerlo con ciertas garantías de supervivencia. “Hay que hacerlo en privado, una discusión, por leve que sea, puede convertirse en un problema para toda la vida si ha habido público o se han creado bandos”, dice Monfort, y añade que en las distancias cortas es más fácil poner en marcha “herramientas de influencia” que están más cerca de la seducción que de la guerra fría.

No obstante, y a pesar de las buenas artes, en la orgía de egos que es hoy la cultura corporativa los que optan por el silencio solo están desplegando una estrategia de supervivencia. La amígdala y el miedo se han apoderado del cerebro y el corazón. Milenios de experiencia social y la teoría de la evolución de las especies de Darwin los respaldan. Y aquí volvemos a la casilla de salida: ¿qué prefiere estar bien o tener razón? ¿Contradecir a su jefe o irse tranquilo de vacaciones? Escuchamos pero no juzgamos, que dirían en TikTok.