La geopolítica irrumpe en las aulas

No es necesario ser un líder empresarial para percibir que en la actualidad el entorno internacional se encuentra marcado por la volatilidad, la fragmentación de los mercados y el retorno de las tensiones entre bloques. Las empresas, que al igual que todos nosotros vivían un periodo de relativa calma desde la caída del muro de Berlín, se encuentran con que la geopolítica ha dejado de ser un telón de fondo para convertirse en un factor determinante en la toma de decisiones, y anticipar estos escenarios cambiantes ya no es una ventaja competitiva, sino una necesidad operativa.

El punto de inflexión se produjo en 2020. “Tras décadas de estabilidad global, la pandemia supuso la paralización de la economía mundial y la quiebra de las cadenas globales de suministro”, señala Manuel Fernández-Villacañas, secretario académico del Programa de Geopolítica e Inteligencia Económica de EAE Business School Madrid. Tras ella, llegó el Brexit, la guerra en Ucrania, la rivalidad tecnológica entre China y Estados Unidos, la reconfiguración de alianzas energéticas, la guerra arancelaria y, la más cercana, el conflicto en Irán. “Dábamos por supuesto que teníamos un mundo global, integrado, multilateral y eso ha cambiado y hemos pasado a un mundo mucho más fragmentado, dominado por una serie de esferas de poder”, resume Núria Mas, profesora y miembro del consejo de dirección de IESE.

Esto ha supuesto que la geopolítica en general y la geoeconomía en particular se conviertan en una competencia central para los líderes empresariales, algo que han detectado las principales escuelas de negocios. “Siempre ha sido importante entender cómo funciona el mundo, pero la diferencia es que ahora la geoeconomía entra directamente en la cuenta de resultados, en las cadenas de suministros, en la energía, en las decisiones de inversión y se convierte en una competencia muy importante para los directivos”, explica Mas.

Se trata de un valor añadido que tanto las empresas como las escuelas de negocios apuestan por añadir a los futuros líderes. “La mirada geopolítica no sustituye a la gestión clásica, pero la hace mucho más robusta. Ayuda a tomar mejores decisiones sobre dónde invertir, con quién aliarse, cómo diversificar proveedores, qué mercados priorizar o qué capacidades desarrollar internamente”, revela Diego Crescente, director general de la Escuela de Organización Industrial (EOI). No en vano, según una encuesta realizada por la consultora McKinsey entre 900 ejecutivos, estos consideraban mayoritariamente que los cambios en la política comercial y la inestabilidad geopolítica eran los principales riesgos para la economía global, aunque solo el 28% y el 15% de dichos encuestados reconocían que ambos factores sean, respectivamente, prioridades principales de liderazgo en sus organizaciones.

Resiliencia prospectiva

Una de las palabras que más usan los expertos para referirse a las competencias cada vez más necesarias de un directivo moderno es la resiliencia estratégica y prospectiva. “Hay que pasar de ser reactivos a anticiparse a los cambios. Identificar riesgos antes de que estos se materialicen, evaluar posibles escenarios alternativos y tomar decisiones con más información. Esto es lo que marca la diferencia entre controlar una crisis de manera efectiva y no hacerlo”, asegura Fernández-Villacañas.

Aquí, Núria Mas habla de detectar las dependencias ocultas que se pueden estar dando sin que se perciban. “No hay que entender solamente el mundo, que obviamente siempre ha sido el caso, sino que hay que tener una capacidad muy importante de leer este contexto internacional. Entender las interdependencias, la gestión de incertidumbre, y preguntarse: ¿qué supuestos tenía yo sobre un mundo multilateral que podrían llegar a romper nuestros modelos si cambian?”, apunta la profesora de IESE, quien añade también la necesidad de controlar si en los escenarios que se contemplan se está apostando por una estabilidad política que pudiera romperse.

Esto ayuda a diseñar y priorizar escenarios pero, obviamente, no predice el futuro. “El principal [límite] es la tentación de sobreinterpretar. Se maneja incertidumbre, no certezas, y así hay que comunicarlo a los equipos directivos. Este conocimiento exige rigor metodológico y honestidad sobre lo que se puede predecir y lo que no”, matiza Fernández-Villacañas. Y efectivamente, puede llevar a sobrerreaccionar en puntos en los que no es necesario. “No todo cambio internacional obliga a rehacer una estrategia entera. El valor del enfoque geopolítico no está en generar alarma, sino en mejorar la calidad de la decisión”, sentencia Crescente.