Cursos que dotan a los jefes de la precisa inteligencia emocional

Las empresas están cada vez más preocupadas por la gestión de conversaciones difíciles, esas en las que tienen que comunicar una mala noticia a un mando intermedio o a un empleado de rango inferior. Y es que cuando la comunicación no se hace de forma adecuada, en la forma y en el fondo, las consecuencias se vuelven contra la compañías en forma de mayor desmotivación, menor rendimiento y, por tanto, peores resultados.

Vaya por delante que esto no es nuevo, como tanta gente que lleva tiempo inmersa en el mundo laboral ha comprobado seguramente en múltiples ocasiones. Es un problema heredado de las formas de dirección y liderazgo propias de otros tiempos, que en España en concreto están muy arraigadas. Pero muchas empresas se han dado cuenta de ello y están promoviendo programas —especialmente para directivos y mandos intermedios— sobre cómo abordar este tipo de situaciones de forma clara e incentivadora para sus equipos.

“De hecho, los estudios sobre conflicto en empresas comienzan en los años cincuenta [del siglo pasado] y se generalizan desde los setenta, y la transformación que se está dando en la actualidad comenzó en 2020, momento a partir de cual las nuevas generaciones, y especialmente los nativos digitales buscan trabajo con sentido, desarrollo personal y bienestar, no solo condiciones materiales”, explica Francisco J. Medina, catedrático de Psicología Social en la Universidad de Sevilla y experto en resolución de conflictos.

Este experto investiga sobre mediación y resolución de conflictos desde mediados de los años noventa. Vinculado a organismos de mediación laboral, en 2023 elaboró el informe para la Comisión Europea sobre Mediación en Conflictos Colectivos y Mejora de Competencias.

Las malas formas de comunicar se producen principalmente por tres tipos de trabas: la falta de liderazgo, el micromanagement (es decir, la microgestión), y problemas de rendimiento y de colaboración, resume la psicóloga organizacional y executive coach Margarita Mayo, profesora de Liderazgo en IE University y autora del libro Confianza: La revolución del liderazgo auténtico” (Almuzara). “La falta de liderazgo tiene que ver con directivos demasiado técnicos, poco cercanos al equipo y sin habilidades sociales”, explica esta experta. “El micromanagement, con jefes autoritarios que no delegan y desmotivan a su equipo; los problemas de rendimiento con personas que no están cumplimiento sus objetivos o no se están esforzando lo que deben, y los de colaboración con personas con un ego excesivo; no comparten sus ideas, acaparan las conversaciones en las reuniones y no saben ser un buen team player [persona con espíritu de equipo]”.

Atributo imprescindible

Mayo imparte cursos específicos en IE Business School sobre feedback y gestión de conversaciones difíciles para directivos. “Lo que está pasando también es que las evaluaciones de rendimiento anuales ya no funcionan; se necesita feedback continuo”, añade esta experta, quien insiste en la importancia de contar con buenos “líderes coach”. ¿Qué significa esto? “Un líder coach ayuda a desarrollar el potencial de las personas, identificando sus miedos y barreras”, responde la especialista. “Es más, Google identificó que el coaching es el atributo más importante de un buen líder y, además, este estilo de liderazgo es el más motivante para las nuevas generaciones, que priorizan el desarrollo personal por encima de otras cosas”, añade.

Para proporcionar lo que se llama “dar feedback” a los directivos o personas que deben aprender a tener estas conversaciones complejas de forma adecuada se deben abordar los temas teniendo en cuenta lo que estos psicólogos expertos en organizaciones denominan el método SBI, que según sus siglas en inglés responde a situación, conducta e impacto. Es decir, “se debe situar a la persona en un contexto específico y concreto; hay que centrarse en la conversación en lo que hizo esa persona sin emitir juicios de valor; por ejemplo, no decirle ‘interrumpiste todo el rato’ o ‘eres un charlatán’, para finalmente hablarle de las consecuencias que ha tenido esa conducta en el equipo, en la organización o en la propia persona con la que estamos hablando”, resume Mayo.

Porque además de dar feedback sobre el pasado es crucial definir en esa conversación qué se hará después para mejorar; la solución debe concretarse con la propia persona delante, nunca imponerse desde fuera, lo que redundaría en este tipo de comportamientos desde más arriba de la pirámide de mando. Porque esa es otra cuestión que resaltan los expertos en liderazgo: desde cuanto más arriba se tome conciencia de la necesidad de cambiar estos hábitos y de formar a los directivos para ello, más efectivo será para los resultados de la empresa.

Pero saber cuándo se debe tener esa conversación difícil también es relevante. Por regla general, dice Margarita Mayo, “cuanto antes mejor, pero hay que considerar el estado emocional de la persona y el contexto profesional, como los proyectos que hay en curso en ese momento o esos en los que se abordan las promociones”.

¿Cómo se cuantifica el impacto que estas malas praxis tienen en los resultados de las empresas? “Se han realizado estudios que lo hacen”, responde Francisco J. Medina. “El coste económico es de aproximadamente 3.000 libras (3.450 euros) por conflicto, según el estudio ACAS, del Reino Unido, realizado después de la pandemia del covid-19. Además, la pérdida de productividad se traduce en absentismo, bajas laborales, falta de concentración, desgana, falta de compromiso; otro facto es el tiempo que tienen que dedicar a esta cuestión: casi el 40% del tiempo de los mandos intermedios se dedica a gestionar conflictos”, añade este catedrático experto en conflictos sociales.

Respecto a las causas de conflictividad, explica Medina, tienen que ver principalmente con cuatro cuestiones. Por un lado, las discrepancias en tareas y roles (asignación excesiva, ambigüedad, productividad); por otro, los problemas de las relaciones interpersonales y la discrepancia de caracteres entre personas, cuestiones con las que tienen que ver más del 50% de las disputas. Aparte, los datos reflejan que los problemas de liderazgo están en más del 20% de los conflictos, a menudo debidos a estilos de dirección no ajustados al nivel de profesionalidad de los subordinados, y también a situaciones extremas (como acoso o discriminación por género), que están relacionadas con el 10% de estas situaciones.

Afinar en la selección

Todo esto nos lleva, inevitablemente, a plantearnos si este tipo de problemas tienen su raíz en la propia selección que se ha hecho previamente de esos líderes de equipo. Y la respuesta es afirmativa. Se suele promover a técnicos competentes sin habilidades sociales, reproduciendo “modelos autoritarios”, dice Mayo. “Se eligen líderes carismáticos y narcisistas en lugar de personas humildes, que serían mejores líderes”. Y además, en el caso de las mujeres directivas, a menudo reproducen comportamientos masculinos para triunfar, para poder ser promocionadas, porque eso está arraigado en la cultura empresarial española, perpetuando el modelo equivocado, reiteran los expertos consultados.

Así, el quid de esta cuestión desencadenante de todos estos malos procesos suele ser, finalmente, un déficit de inteligencia emocional en numerosos líderes. “Entre el 70 y 80% de lo que demandan las empresas en la actualidad son habilidades sociales e inteligencia emocional. Y es que la mayoría de directivos ni siquiera ha leído sobre inteligencia emocional, como yo he comprobado cuando pregunto en los cursos que imparto. Además, otro aspecto a tener en consideración es la repercusión que tiene todo esto en el estrés laboral, que ha aumentado un 300% por falta de estas habilidades”, recuerda Margarita Mayo refiriendo estudios como Help wanted: CEOs with social skill o If humble peole Make better leaders, why do yo fall for the charismatic narcissist?, publicados en Harvard Business Review.

Así que, igual que la visita al psicólogo está ya por fortuna más normalizada en nuestro país, el siguiente paso sería que se hiciera lo mismo con el executive coaching, que es una forma de terapia aplicada al directivo, trabajando creencias limitantes, patrones y valores. Porque, además, algo que deberían tener en cuenta los directivos, presidentes, CEO, consejeros, etcétera, es que el desarrollo personal genera eso tan preciado y buscado por todos ellos: la lealtad. “Forma a las personas lo suficientemente bien como para que puedan irse; trátalas lo suficientemente bien como para que no quieran hacerlo”, ha declarado el empresario británico Richard Branson, propietario de las más de 360 compañías que integran el grupo Virgin. Invertir en las personas y su bienestar hace que sigan a nuestro lado. Es más, ocurre dentro y fuera de la empresa.