Gallo reivindica que hay vida más allá de la pasta

Grupo Gallo, más conocido como Pastas Gallo, es una de esas marcas históricas que desde siempre ha formado parte de la cesta de la compra de muchos españoles. Con 80 años de historia, comenzó su andadura en 1946 en Rubí (Barcelona) con una fábrica de harinas fundada por Josep Espona Bañares. Con el paso de las generaciones, al igual que muchas empresas familiares españolas, salió a la venta y pasó a manos del grupo de capital riesgo ProA Capital, que la adquirió en 2019 por más de 225 millones de euros.

Con la mayoría de las acciones en manos del grupo inversor, salvo una mínima participación que conserva la familia, Grupo Gallo, que tiene en la pasta su particular gallina de los huevos de oro, ha explorado nuevas vías de negocio, como los platos preparados, con los caldos como su trío de ases, y su apuesta por la internacionalización, además de plantar batalla a la pasta de marca de distribuidor con productos innovadores.

Con unos 700 empleados, su facturación en 2024 (último año publicado) fue de 226,5 millones de euros, frente a los 235,4 millones de 2023, y una caída del 3% de las ventas, que el grupo achaca a la subida del coste de las materias primas y a la presión de las marcas de fabricante. “Ahora debemos afrontar esta bajada, aunque desde que entró ProA, la facturación ha subido un 50%. Nuestro objetivo es mantener la cuota de mercado, apostar por la innovación y recuperar el nivel de 2023”, manifiesta Néstor Nava, director general de Grupo Gallo, que llegó al cargo en mayo de 2024.

La internacionalización es un objetivo que buscan todas las empresas agroalimentarias españolas, pero Nava reconoce que hay que encontrar los activos idóneos para conseguirlo. En la pasta, su unidad de negocio principal, advierte de la competencia que afronta fuera con las pastas italianas. “Supone una dificultad obvia, pero plantamos cara con innovaciones que aporten algo distinto”, explica. En el segmento de platos preparados su destino principal es Europa, donde “crecemos de la mano de los supermercados alemanes Lidl”, añade. Una tarea para la que, según cuenta el director general, la compra de empresas no está en sus planes, “aunque siempre hay opciones”. Tampoco se han fijado un nuevo plan estratégico. “El que había se interrumpió por la covid y es el que tenemos ahora en marcha”.

Lo que sí buscaron fue la especialización de sus cuatro fábricas para facilitar la diversificación de productos. La antigua fábrica de harinas de El Carpio (Córdoba), adquirida en 1958, ahora la más grande del grupo, elabora solo pasta seca desde 2021, cuando la producción se trasladó desde la planta barcelonesa de Granollers. Un cambio que Nava justifica para estar más cerca de los productores de trigo duro, la mayoría en Andalucía. “Nuestros productos se elaboran 100% con trigo nacional, si es de calidad. Solo si hay problemas, compramos fuera”. Por su parte, la fábrica de Granollers, activa desde 1960, centra su producción en caldos y pasta fresca. La factoría de Esparreguera (Barcelona) se dedica a los productos sin gluten y la de Sant Vicenç dels Horts (Barcelona) se reserva para la elaboración de platos preparados asiáticos. Para poner en marcha este plan, Gallo ha invertido en los últimos tres años 50 millones de euros, una cifra que también incluye planes de innovación y transformación digital. Entre los proyectos de ProA Capital, concreta Nava, está mantener una ratio de inversión similar en los próximos años.

Los platos preparados son un puntal decisivo en la conversión de Gallo en una empresa de alimentación global que no solo vende pasta. Una gama que vive momentos de gloria con un consumo general disparado. Así se desprende del estudio Platos Preparados publicado recientemente por el Observatorio Sectorial DBK, que indica que tras el aumento del 5,6% registrado en 2024, se prevé que el valor de las ventas de platos preparados en el mercado español se acerque en 2025 a un crecimiento adicional en torno al 4%, con una cifra de 4.340 millones de euros.

Un contexto que le llevó a adquirir en 2020 la marca de platos asiáticos Ta Tung, propiedad de la empresaria camboyana Kav-ly, con sede y fábrica en Sant Vicens del Horts y ventas de alrededor de 15 millones anuales. “Nuestro objetivo es mantener esa cuota en los lineales y, adicionalmente, desarrollar otros platos con base de pasta y arroz que complementen”.

Caldos

La producción de caldos es otro de sus pilares de futuro. Un mercado en el que, asegura el directivo, la competencia es cercana y está muy asentada (Aneto o Gallina Blanca). Pero defiende la calidad de su marca con el argumento de que sus caldos de pollo, por ejemplo, llevan al menos un 33% de este ingrediente. Gallo está desde 2023 en este sector con un 31% de crecimiento desde entonces. Su cuota de mercado ronda el 3% (incluida la producción de marca para fabricante).

Una división esta última que forma parte de su estrategia desde el inicio. Explica Nava que el 50% del consumo de caldos en España está en manos de marcas de distribuidor y “ellos tenían que estar ahí”. Mientras, la pasta seca se mantiene como la piedra filosofal. Con una gran variedad en el lineal —desde la pasta clásica, integral, sin gluten (con una producción de más de 2,5 millones de kilos, un 10% más que en 2023), para ensalada, al huevo, cuscús, rellena o bio—, asumió un 19,6% de cuota de mercado en 2024 y una producción de más de 93 millones de kilos anuales.

El éxito de su crecimiento, incide el directivo, debe llegar desde la innovación. Así han lanzado variedades monoingrediente de lentejas, guisantes o garbanzos, la llamada pasta al bronce (más porosa y que absorbe mejor la salsa) o la +Proteína, con un 40% más de proteína que la clásica. “Con esto cubrimos una serie de necesidades que los consumidores demandan y a las que la marca de distribuidor no llega”.

Pero no solo. Han dado un paso más allá con la implementación de otras estrategias de venta, como la bajada del peso del paquete (de 500 a 450 gramos, por ejemplo), con la consiguiente rebaja del precio a un euro en este caso, establecida como promoción permanente, en tres de sus principales referencias: pluma, fideo y espagueti. “Debemos ajustarnos a las necesidades de consumo del cliente y ser competitivos respecto a la marca de distribución. Así los consumidores acceden a productos con precios razonables, que se traducen en un diferencial en torno a un 30% de precio respecto a la marca de distribuidor”, concluye.