Los despidos amargan los buenos resultados de Nestlé en España

Los problemas de Nestlé tienen el regusto amargo de un café demasiado cargado. La empresa suiza anunció a mediados de octubre que iba a recortar 16.000 empleos en todo el mundo tras unos años en los que muchos de sus productos han perdido posiciones y su cuenta de resultados es menos rentable que antes. Eso se ha sumado a varios escándalos y relevos de poder que han terminado con los nombramientos este otoño de Philipp Navratil como consejero delegado (anteriormente era director de Nespresso) y el español Pablo Isla, expresidente de Inditex, como presidente.

Navratil tuvo un estreno complicado. Lo primero que hizo fue ordenar un recorte del 6% de la plantilla mundial, de 277.000 empleados. El grupo suizo fundado por Henri Nestlé en 1866 se está tomando su tiempo para decidir dónde recortará y por ahora no ha comunicado ningún detalle más a sus filiales. Pero ni siquiera se librarán las que, como la española, aumentan ventas (fueron 2.582 millones el año pasado, un 4% más). “El recorte es a repartir entre los 180 países en los que estamos presentes”, explica Jordi Llach, director para España y Portugal. “En el pasado podías hacer planes en cada país, pero hoy está todo tan conectado… tenemos hubs transversales en Barcelona o Lisboa, formamos parte del grupo para lo bueno y para lo que nos gusta menos”, resume. El directivo justifica el mayor tiempo de incertidumbre porque, dice, no quieren cometer errores al calcular las salidas.

Dentro de Europa, España y Portugal, mercados bajo la batuta de Llach, están siendo los motores de crecimiento. “Nos va bastante mejor que al promedio del grupo. Nos tiran flores, lo cual siempre es peligroso pensando en el año próximo”, sonríe el directivo. El fabricante de las chocolatinas Kit Kat, del Nescafé o los productos Purina, que en los nueve primeros meses facturó 70.183 millones de euros a nivel global, ha puesto en marcha otras iniciativas para mejorar la eficiencia. Lo necesita. “Los márgenes han ido a la baja debido a la inflación, que ha sido muy fuerte en materias primas. El café y el cacao siguen a niveles muy altos. Pensemos que el cacao pasó de 2.000 dólares la tonelada a unos 10.000. Ha vuelto a bajar, pero se mueve en los 6.000 dólares. No podemos repercutir todo ese aumento al consumidor porque es muy fuerte. Eso te erosiona los márgenes: sigues ganando pero ganas menos. Miras al futuro, y pinta mal si no consigues eficiencias”.

En verano, la multinacional anunció dos cosas: que su beneficio se había resentido un 10% y que barajaba vender la mayoría de su negocio en vitaminas para centrarse en los productos de café, comida para mascotas y alimentación. Se especuló entonces con que también podría vender algunas marcas más pequeñas de comida para bebés o dulces. En el tercer trimestre, en cambio, tuvo unas ventas superiores a las esperadas, pero aún así el grupo se marcó el objetivo de recortar gastos por valor de 3.000 millones de francos suizos (3.200 millones de euros) a nivel global para 2027. Llach señala que en ese camino para mejorar su eficiencia tiene mucho que ver la tecnología. “Hay muchas tareas que ya no es necesario que hagamos. Las fábricas no tienen nada que ver con las que yo visitaba hace diez años. El trabajo de un operario es mucho más cualificado, por suerte”. Estandarizar, automatizar y comprar de forma más eficiente son objetivos de una multinacional que, reconoce, históricamente ha trabajado de forma muy descentralizada. También se están planteando algún movimiento en el negocio del agua (tienen marcas como Aquarel, S. Pellegrino, Perier o Viladrau) con un socio que lo haga crecer.

Con 4.060 empleados, por ahora las fábricas en España producen a buen nivel y el ejecutivo espera que 2025 la filial en la Península cierre con un crecimiento de alrededor del 5%. “Aunque es difícil aventurarse”, matiza, porque todavía queda por delante la campaña navideña, el momento en que, por ejemplo, venden la mayoría de las cajas de bombones del año. En el balance del ejercicio actual hay de todo. “En algunas categorías conseguimos ganar cuota y en otras [ha sido] la marca blanca. Normalmente ganamos a todos los competidores de marca, pero contra la marca blanca es muy complicado. Sobre todo porque en algunas tiendas no tienes casi ni la opción, estás muy poco representado”, lamenta. Sus productos tienen poca presencia en los lineales de Mercadona (la cadena valenciana sí vende Nescafé, la Caja Roja o su nutrición infantil). “Con Mercadona, como con todos los clientes, lo intentamos lo mejor que podemos. Ellos, por su modelo de negocio, tienen menos presencia de marcas. A tu cliente le has de explicar tus planes y además de ser tu cliente es tu competidor. Esto siempre ha sido así”. En el pasado han tenido roces con distribuidores por plagios. “Si vemos algo que es una fotocopia de un producto nuestro lo hablamos con ellos, lo intentamos solucionar amistosamente, y la mayoría de las veces se arregla. Si en algún caso no hay acuerdo, lo elevamos a nivel jurídico”.

Lejos de la marca blanca

Más allá de eso, el directivo sostiene que Nestlé tiene que seguir generando diferencias de calidad que la gente aprecie: “Destapas un Nescafé, notas el aroma, lo saboreas… aquí [la marca blanca] no ha llegado. Se trata de tener muchos productos alejados de la versión de marca de distribuidor. Porque cuando quedan cerca no hay manera de que la gente pague más por ellos”.

Entre sus productos destaca el café y las nuevas formas de consumo de los jóvenes. “Lo toman frío, experimentan en las coffee parties mezclándolo con agua con gas. Una de las innovaciones que lanzaremos el año que viene es un café líquido concentrado que ayuda a preparar cócteles de café. Eso hace que aumente ligeramente el consumo”.

Las plantas españolas, como la de café en Girona, son cruciales para Nestlé. Allí, por ejemplo, se fabrica el Nescafé y el Dolce Gusto para toda Europa y parte de sus mercados fuera del continente. La factoría de La Penilla (Cantabria), que elabora tabletas de chocolate, bombones, Nesquik, cereales y obleas Buitoni, acaba de cumplir 120 años y ha recibido una inversión de 75 millones desde 2020. “Aquí no hay mediocridad”, reivindica el directivo. “Por eso cuando hay que hacer una reestructuración es mucho más doloroso, porque no estás prescindiendo de gente que trabaje poco, o que no haga bien su trabajo. Estoy encantado con mi equipo. Si no, no tendríamos los resultados que tenemos. Es un momento muy surrealista en el que no encuentras en el mercado algunos perfiles [de trabajadores] y por otra parte ves niveles de absentismo que nunca los habíamos vivido en el pasado. Y en ciertos roles sobra gente. Ese es el contraste”, resume. El amargo signo de los tiempos.