Luis Gallego (IAG): “La portuguesa TAP encaja mejor con nosotros que en Lufthansa y Air France-KLM”

El grupo de aerolíneas IAG, moldeado a partir de la unión de British Airways e Iberia en 2011, no quiere perder comba en lo que resta del proceso de integración del sector aéreo europeo. Tras retirar el año pasado el plan de compra de Air Europa, por las cesiones de actividad a que obligaba la Comisión Europea, IAG va a por la privatización de la portuguesa TAP. El consejero delegado, Luis Gallego (Madrid, 57 años), está convencido de que su propuesta tiene mayor encaje de mercado, también regulatorio, que la de Lufthansa y Air France-KLM. La primera ya se ha hecho con la italiana ITA y la segunda ha tomado las riendas de la escandinava SAS. Invertir para defender la posición de liderazgo en las rutas del Atlántico es posible, sostiene el ejecutivo, gracias a una solvencia financiera sin precedentes en su compañía.

Como principal usuario de los aeropuertos españoles, IAG también presta atención a las derivadas del plan de inversión en la red de Aena que el mes pasado lució el presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, con el despliegue de 12.900 millones entre 2027 y 2031: “La inversión en la mejora de los aeropuertos siempre es bienvenida, pero sin que el viajero tenga que pagar mucho más porque eso impactaría en la demanda”, advierte.

Pregunta. IAG ha manifestado interés por entrar en TAP. ¿Encaja en sus planes la toma de solo el 44,9% que ofrece el Gobierno portugués?

Respuesta. El proceso de privatización acaba de comenzar con una serie de condiciones mínimas a los interesados. IAG va a presentarse para ver en detalle las condiciones y decidir si nos cuadra o no. El modelo del grupo ha sido desde siempre tener el 100% del capital de nuestras compañías porque esa es la mejor posición para desarrollarlas. Respecto a TAP, veremos si esta fase inicial tendrá continuidad.

P. La porción ha sido tasada en 700 millones. ¿Está en precio?

R. Esa es la estimación del Gobierno, y ahora se trata de que hagamos una valoración precisa de la compañía.

P. Se ofrece el liderazgo en los aeropuertos de Lisboa y Oporto, además del negocio que TAP aportaría hacia y desde el mercado brasileño. ¿Teme que la Comisión Europea imponga condiciones duras a IAG por su dominio de la fachada Atlántica, desde Dublín, Londres y Madrid?

R. Este caso es muy distinto al de nuestro intento de compra de Air Europa, que era una concentración en el mismo hub [por el aeropuerto de Madrid-Barajas] y con un overlap [solapamiento] alto desde el punto de vista en que la Unión Europea mira la competencia. Los del Portugal son hubs ajenos al de Madrid y, tal y como se analiza en Europa, IAG es la opción con menor overlap en comparación con Air France-KLM y Lufthansa. La operación con nosotros sería más sencilla, con mejor encaje de TAP en lo que respecta a la competencia.

P. Portugal no quiere un comprador que no esté dispuesto a potenciar una aerolínea estratégica. ¿Por qué tendría interés IAG en reforzar Lisboa frente a Madrid, o a TAP en pugna con Iberia?

R. Este es un holding internacional de aerolíneas que se ha caracterizado por potenciar sus marcas por encima de los planes de desarrollo que tenían en solitario. Si la opción de TAP se pudiera concretar, estamos seguros de que IAG es la que puede impulsarla con más fuerza por nuestro conocimiento y desempeño financiero. Recuerde que estamos invirtiendo más de 7.000 millones en British Airways y 6.000 millones en Iberia. TAP es interesante por su acceso al mercado brasileño, con un 25% de cuota en el tráfico entre Europa y Brasil. IAG no tiene mucha presencia allí y, aunque podríamos articular un plan orgánico para Brasil, TAP nos permitiría acelerar. Nuestra intención sería desarrollar su presencia en cada lugar en que opera y buscar nuevos mercados para TAP. En cuanto a los aeropuertos, Lisboa ofrece una posición interesante en el Atlántico Norte y hacia África y Europa, además de atender un tráfico de corto y medio radio que alimenta el hub. Igualmente, Oporto promete oportunidades.

P. Vuelven a buscar refuerzos hacia el Oeste pese a que el eje de influencia en el sector aéreo, también de tráfico, se está moviendo hacia el Este.

R. Antes del Covid teníamos un 8% de nuestra capacidad hacia Asia, ahora estamos ligeramente por encima del 4% porque a Asia le ha costado recuperar la conectividad y hay falta de aviones en el mercado. Por ello nos reforzamos con Qatar Airways, con la que tenemos el mayor negocio conjunto del mundo por número de destinos. Servimos conexiones desde Doha a todos los rincones de Asia. Podríamos añadir capacidad propia a medida que tengamos más aviones, pero habrá que ver la demanda y cómo evoluciona la situación en Ucrania.

P. IAG ha hecho importantes pedidos de aviones a Airbus y Boeing. ¿Están blindados frente a posibles vaivenes arancelarios?

R. Hay acuerdos por los que la aviación no va a tener nuevas tasas estadounidenses en Reino Unido ni en la UE. En mayo anunciamos la compra de 53 aviones, de los que 32 unidades B787-10 son para British, y 21 aparatos A330-900 tienen por determinar su destino entre Iberia, Level y Aer Lingus. En marzo ya hicimos firme el pedido de seis A350-900 para Iberia, y de otros seis A350-1000 y seis B777X para British. Estamos tranquilos con el tema arancelario.

P. ¿Cómo financiarán los pedidos? ¿Elevarán el endeudamiento?

R. Después del Covid pusimos énfasis en desapalancar el grupo y recuperar el investment grade [nota de alta solvencia crediticia]. En 2023 dijimos que queríamos una ratio de apalancamiento por debajo de 1,8, y hoy estamos en un múltiplo de uno. Esto nos permite afrontar la inversión prevista para los próximos años y ofrecer un retorno al accionista con dividendos o la recompra de acciones.

P. IAG presenta una rentabilidad por dividendo del 2% y no se ha comprometido con un pay out [parte del beneficio dedicado a dividendos] a medio plazo. ¿Lo van a hacer? ¿Habrá nuevas recompras de acciones?

R. Esas son decisiones del consejo de administración, pero la realidad es que tenemos un exceso de caja que podemos utilizar para operaciones como la de TAP o para remunerar a nuestros accionistas. El año pasado retomamos el pago de dividendos con la intención de que sea una política estable y, si es posible, creciente. Estamos finalizando la recompra de acciones que anunciamos por 1.000 millones y debemos decidir qué seguiremos haciendo. Se verá si hay una nueva recompra, un aumento del dividendo e incluso un dividendo extraordinario.

P. Los analistas están valorando la acción de IAG por encima de 5 euros. ¿Ha sido más difícil despegar en Bolsa que hacerlo en los aeropuertos tras la pandemia?

R. En un año volando tras la pandemia pudimos volver a los niveles previos de rentabilidad, nos hemos desapalancado y tenemos a aerolíneas como British e Iberia en la parte alta del objetivo de rentabilidad del 12% al 15%. Los inversores ven ahora que IAG es un grupo mucho más balanceado entre el peso del norte y del sur, con distintos modelos de negocio y un tráfico premium leisure [viaje por ocio] muy fuerte, que compensa la recuperación más lenta del tráfico corporativo. Todos nuestros negocios se mueven en los márgenes de rentabilidad operativa comprometido y en un ROIC [rendimiento de la inversión] del 13% al 19%.

P. Aena ha anunciado un plan inversor de 12.900 millones en la red de aeropuertos para el periodo 2027-2031. ¿Le parece ajustado a las necesidades de capacidad?

R. Todo lo que sea invertir para tener más pasajeros y mejores aeropuertos es bienvenido. Lo decimos en España y también en Reino Unido, donde se debate sobre la tercera pista de Heathrow y la segunda de Gatwick. Pero los aeropuertos precisan mayor tamaño porque hay aerolíneas que mueven a los pasajeros, que al final son quienes pagan los proyectos. Estos planes de inversión no deben traducirse en que el viajero tenga que cargar con mucho más peso. Tarifas más altas tendrían impacto en la demanda y carece de sentido hacer una inversión para no tener pasajeros.

P. La subida prevista para 2026 es del 6,5%. Se trata de 68 céntimos por viajero. ¿Demasiado o asumible?

R. Cualquier incremento tarifario por encima de la inflación me parece alto. Todos vivimos en un ambiente inflacionario, pero las aerolíneas tenemos planes de transformación que nos permiten ofrecer precios competitivos a los clientes. Tengo la suerte de haber trabajado en la aviación regional, en el low cost, en Iberia y ahora en el grupo IAG. He visto todos los modelos y le aseguro que cuando subes precios, por poco que parezca, tienes impacto en la ocupación de los aviones.

P. ¿Son competitivos los aeropuertos regionales españoles o, como defiende Ryanair, deberían ser traspasados a las Comunidades Autónomas y competir entre sí?

R. ¿Se puede comparar el aeropuerto de Madrid con el de Heathrow? No tienen los mismos costes ni la misma calidad en los ingresos. Tampoco son comparables las rentas per cápita de ambos países. No se deberían analizar algunos aeropuertos españoles frente a otros europeos. Lo que hay que estudiar es si la demanda puede absorber la subida tarifaria aeropuerto por aeropuerto.

P. ¿Y qué piensa sobre las peticiones de descentralización de la gestión de Aena?

R. Defiendo la competencia en general y pienso que también es buena en el sector aeroportuario. No en España, sino en todo el mundo. Lo que se ha demostrado en el sector aéreo es que la entrada del low cost obligó a las compañías de red a ser más eficientes en costes y productividad. Y ello ha redundado en que el consumidor tiene muchas más opciones para volar a precios asequibles. Hay modelos, como el de aeropuertos en Nueva York, con competencia incluso entre terminales, y vemos que funcionan muy bien. Pero yo sé de aerolíneas, no soy un experto en modelos de aeropuertos.

P. Van a proteger su paquete del 20% en Air Europa acudiendo a la ampliación de capital que dará entrada a Turkish Airlines. ¿Cuánto les va a costar?

R. Serán 55 millones y lo que tenemos en Air Europa seguirá como una inversión financiera.

P. ¿Turkish es un mal menor para IAG a la vista de que Air Europa podría haber sido controlada por Air France o Lufthansa?

R. Nosotros competiremos, como hemos hecho hasta ahora. Nuestros resultados financieros están entre los mejores de la industria porque el modelo funciona y peleamos bien.

P. ¿El fracaso del proyecto de adquisición de la aerolínea de Globalia, también su coste, va en detrimento de su gestión en IAG?

R. Esto no iba de Luis Gallego, sino de IAG y el desarrollo de España. Iberia ha obtenido resultados históricos y ya maneja un plan con el que llegará a 70 aviones de largo radio por sí misma. Queríamos potenciar Barajas, y creo que tratar de ser ambicioso no es una equivocación.

P. ¿Podría retomarse esa operación algún día?

R. Ya no pensamos en ello. Pero sigo creyendo que la consolidación es necesaria en este sector. Algún día, cuando veamos que no somos competitivos, habrá una aproximación distinta en Europa a los proyectos de integración.