A usted también le pueden hacer un ‘Xabi Alonso’: o logra resultados rápidos o se va a la calle

El último ejemplo de impaciencia laboral en el fútbol es Xabi Alonso. El extécnico del Real Madrid fue despedido días después de perder la Supercopa contra el Barcelona. Pero el mundo del fútbol no es único a la hora de exigir resultados rápidos. En el ámbito empresarial pasa cada vez más a menudo. “Esta industria es una trituradora de carne”. La frase, de camino al barrio madrileño de Chamberí, cerca de la antigua Embajada británica, es la voz de un exaccionista de una de las grandes firmas, por volumen de activos, de capital riesgo de España. El economista pide no ser citado. Pero cuenta que se han despedido gestores por su “insuficiente” nivel de inglés. Otro experto, el socio principal de un gran bufete de origen británico, con sede en tres continentes, que alcanzó el nivel más alto en la división nacional, narra la realidad desnuda. “El socio pacta con la firma unos ingresos anuales o bien te los imponen. Si un año no llegas, tarjeta amarilla, pasan dos: roja. Entonces o te despiden o hibernas. O sea, nada de bonus ni buenos clientes. Lo habitual es que estés fuera: capitalismo salvaje”. Cuando cobras por hora al cliente —multinacionales o empresas del Ibex 35— entre 800 y 1.000 euros, la gestión está dirigida por la impaciencia y la velocidad. Hoy es socio de otro despacho de menor nivel.

Bárbara Ramos —socia de la consultora de selección de ejecutivos Korn Ferry— revela que antes la implantación de la estrategia de un consejero delegado duraba 12 años en España, ahora tiene que hacerlo en seis. “Esto genera una fatiga”. Sin olvidar otra vuelta de tuerca: los inversores activistas. Vamos en sentido contrario. En esa jerga que mezcla finanzas y castellano, Gonzalo Rengifo, director general de la gestora Pictet AM, defiende “que hay que dar oportunidad al gestor para demostrar que proporciona alfa (rentabilidad) frente al riesgo que asume”. Sin embargo, bancos de inversión, fondos, grandes bufetes apenas escuchan. “Intentan hacerlo con cuidado. Aquí la moralidad carece de lugar. Si despides a un abogado que no llega a socio, lo lógico es que termine en una empresa y podría ser un futuro cliente, ¿y quién quiere perderlo?”, se cuestiona el conocido business angel Luis Martín Cabiedes. Aunque, a veces, se asume el riesgo.

Antonio Garrigues Walker, presidente de honor de la firma de abogados que lleva su nombre, cumplirá 92 años en septiembre. En su nuevo despacho de las antiguas Torres Colón reflexiona sobre el tema: “Claro que deberíamos ir en la otra dirección. Más pausada y reflexiva. Sin embargo, al contrario. Vivimos en un proceso de aceleración permanente. Pero eso es lo que hacen, también, competidores como Uría Menéndez o Gómez-Acebo & Pombo”. La irrupción de la inteligencia artificial (IA) es un acelerante “y las máquinas” van camino de pensar. “Sin embargo, el ser humano siempre ha encontrado respuestas: es muy pronto para que sea al final de la humanidad”, sonríe.

Pese a ello, la reflexión cae sola al igual que un estandarte tras la batalla. ¿No habría que dar más tiempo a los gestores y a los ejecutivos? “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. A partir de esta frase, Peter Drucker —el padre del management moderno— recuerda una verdad que se olvida en los planes de negocio o las presentaciones digitales: sin una cultura sólida ninguna estrategia se sostiene. “Cuando el éxito se reduce, como ahora, a métricas y tecnologías hay que regresar la mirada hacia las personas, sus relaciones y los valores”, observa Norbert Monfort, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade. Y añade: “Soy muy crítico en este tema y sus repercusiones. Las grandes empresas no soportan las verdades incómodas que les plantea el equipo directivo. Si te sales del camino lo perciben como una falta de alineación. Solo miran al consejero delegado, nunca hacia abajo”, subraya Monfort. Y agrega: “Todas las organizaciones penalizan el pensamiento crítico”.

Por si hiciera falta un símil de actualidad para los futboleros, va templada y al pie: “Si no se cambia la cultura, le sucede lo mismo que a Xabi Alonso, exentrenador del Real Madrid, cesado tras solo ocho meses al frente del equipo, por falta de autoridad frente a las “vacas sagradas” del vestuario, porque el responsable, Florentino Pérez, no se la ha dado”. En el Madrid siempre fue titular el infinitivo “ganar”.

Fractura

El nuevo statu quo al que se dirige el mundo genera la fractura entre cómo debería ser la gestión y cómo es realmente. “El 70% de las iniciativas de cambio fracasan porque van demasiado rápido”. Margarita Mayo es profesora de IE Business School y, además, psicóloga. “Colocamos a los líderes en un pedestal aunque su influencia parece baja en el resultado económico de la compañía”. Al igual que Garrigues Walker asume que las organizaciones van en la dirección contraria. Aunque propone pensar, reflexionar, parar. La velocidad del cambio es enorme y las máquinas son más rápidas que el hombre. “El ser humano necesita un ambiente de calma y tranquilidad para ser creativo”, puntualiza. “El propósito son los valores y, muchas veces, llegan tarde, por ejemplo, cuando la compañía ve que resulta incapaz de atraer o retener talento y ya afecta a la cuenta de resultados”. Aquello que parecía sólido ya no lo es. “La dificultad, pensemos, de atraer gente joven abre la puerta a los profesionales séniores con experiencia y visión crítica”, analiza Bárbara Ramos. Actúan —en el mejor sentido— como frenos.

El relato entra en la discrepancia y eso añade riqueza. Dos visiones diferentes generan un diálogo, que en cualquier organización resulta preferible a un monólogo. “Hay dos criterios fundamentales”, lanza Roberto Scholtes, jefe de Estrategia de Singular Bank. La función y si la empresa cotiza o no. Son más susceptibles de despido rápido los profesionales que ejecutan labores comerciales que los de las operativas y financieras. Porque las primeras se miden con mayor objetividad y frecuencia. Aunque suene paradójico, cotizar supone cierta protección para los altos directivos. Un despido precipitado puede generar suspicacias respecto a problemas mayores de gobernanza o de estrategia corporativa. Y las empresas familiares tienen las manos más libres para tomar decisiones drásticas. Al otro lado del pensamiento, la profesora Margarita Mayo cree que las firmas familiares pueden ser un refugio en la tormenta. Poseen una mirada con tiempos más largos y una riqueza social: compartir valores. Las cotizadas luchan a campo abierto y nadie recuerda una batalla tranquila.