Paisaje después de la batalla

Un mes después del fracaso en la OPA del BBVA sobre el Sabadell, el paisaje después de la batalla es singular. Hasta radiante para los dos bancos implicados, opante y opado, pues da la razón a quienes sostenían que irían mejor por separado que juntos.

Financieramente, ambos han salido muy bien. El BBVA ha superado el listón de 100.000 millones de capitalización en Bolsa, disparando su cotización como un cohete desde los 15,79 euros del 10 de octubre —al cierre del período de aceptación de la oferta por los accionistas del opado, que constituía la referencia— hasta los 18,9 euros del miércoles 12 de noviembre. Papá mercado ha dictaminado. En positivo, evalúa como excelente la salud del banco de origen vasco. En negativo, califica la fusión como un desatino.

Y el Sabadell ha alcanzado su récord histórico absoluto. Su rally ha sido más modesto que el del rival, al pasar su acción de cotizar a 3,17 euros el 10 de octubre, a 3,429 este miércoles: un alza del 8%. Pero en todo caso superior a la ecuación de canje ofrecida en aquel momento. Papá mercado ha desautorizado así la profecía de que el banco catalán se hundiría tras fracasar la OPA porque su carrera alcista lo debía todo a la expectativa de la fusión, y nada a la mejora de su gestión, como predicó el presidente del BBVA, sobre todo durante el período de aceptación.

Pero hay otras tendencias que deberán incorporarse al manual de actuación de banqueros y directivos bancarios: unas, porque afianzan presunciones; otras, porque derriban mitos. Así, la extrema dificultad de una OPA hostil en el sector financiero. No solo es más disruptiva y produce más ruido e incertidumbre que una amistosa, sino que está condenada al fracaso si no es extremadamente generosa. O sea, muy cara para el opante: en ecuación de canje, sin contar asesores, publicidad, reparto atractivo de dividendos. Y destinada al abismo. Como le dijo un banquero de inversión norteamericano al presidente del Sabadell, Josep Oliu, “hostile; no premium; no way”: si es hostil y sin prima, hundida.

El mito del crecimiento inorgánico mediante fusiones, como palanca indispensable para obtener tamaño, ha quedado, además, matizado por el extraordinario confort (y resultados) posteriores de las dos entidades. Ambas se han refugiado fácilmente en sus planes B de crecimiento orgánico: por actividad propia y/o reforzando alianzas sectoriales con proveedores de tecnología, seguros, medios de pago… Algo menos épico que las absorciones rompedoras, pero quizá más conveniente en ocasiones. Como esta, en que BBVA y Sabadell deben digerir un apabullante incremento de sus compromisos de reparto de dividendos ese combustible básico para asegurarse la lealtad del accionista en su descarnada carrera, ofensiva y defensiva.

Pero se ha demostrado asimismo que esa “lealtad financiera” no lo es todo. Se combina con otros factores de “fidelidad a la marca”: como el entorno empresarial, el arraigo territorial, la percepción concreta sobre la utilidad social de una entidad. Ahí fue decisiva la intervención de los accionistas minoritarios del banco opado. No solo en cuanto a su propio peso (en torno al 40% del capital). Sino porque los grandes inversores institucionales, como fondos de inversión, soberanos u otros —no los especulativos ni los tiburones—, se demostraron alérgicos a cualquier operación que entrañase conflictividad con otros sectores del capital.

De este modo Oliu pudo concluir que sus minoritarios demostraron que, en ausencia casi total de grandes tenedores físicos individuales “son el núcleo duro” de su banco: aviso a otros navegantes/opantes. Cierto que en ese caso ayuda su peso en el capital, y el hecho de que combinen esa condición con la de clientes. Pero en otros grandes bancos los pequeños también existen. ¡Y cuánto! Suponen un 36% del capital del Santander y un 35% del propio BBVA. La diferencia es que en ese caso solo unos se movilizaron de forma organizada, al entender que la independencia de su casa entrañaba valores y propósitos adicionales a los financieros… incluso un “interés general”. Sería lógico que esas voces tuviesen representación en las cúpulas de las entidades, junto a los tecnócratas “independientes”. Y que eso se reflejase, si no en normativa vinculante, al menos en códigos de conducta voluntarios.

A la inversa, los pretendidos núcleos duros formados por grandes instituciones a veces desafían, como en este caso, la supuesta lógica financiera de las escuelas de negocios: los duros se tornan blandos.

Y así llegamos a la primera vertiente institucional de la OPA entendida como business case y laboratorio de futuro. De un lado, la posición adoptada por el mercado relevante de accionistas en cuanto a su percepción de la competencia realmente existente y de cómo preservarla, debería hacer reflexionar al regulador. Convendría que la CNMC revisara sus métricas, sus cálculos… y su conocimiento del terreno de juego real: ¿Cuántos de sus consejeros y directivos tiene experiencia empresarial y/o laboral privada? ¿Cuántos han descontado una letra y han despedido o han sido despedidos?

Quedan otros dos cabos sueltos pendientes, los judiciales. El recurso del BBVA contra la disposición del Gobierno; y el procedimiento de la Comisión Europea contra la legislación financiera del Reino de España. Mucha tela que cortar. Próximamente.