El retiro de François Henri Pinault, el empresario que creó un imperio de moda a base de decisiones arriesgadas

Mientras el pasado mes Bernard Arnault revalidaba por una aplastante mayoría de los inversores su puesto como gestor del holding de marcas de lujo más importante del mundo, LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), hasta los 85 años, su histórico rival, François Henri Pinault, se apartaba la pasada semana de la dirección general del grupo Kering (Gucci, Saint Laurent, Bottega Venetta...): “Tras veinte años transformando Kering en un gran actor mundial del lujo, el grupo está preparado para una nueva etapa en su desarrollo. A partir de 2023 inicié una reflexión sobre la evolución de la gobernanza del grupo. Fue en este contexto que conocí a Luca de Meo. Su experiencia al frente de un grupo internacional cotizado, su aguda comprensión de las marcas y su sentido de una cultura corporativa sólida y respetuosa me convencieron de que era el líder que buscaba para aportar una nueva visión y dirigir este nuevo capítulo en la historia de nuestro grupo”, declaraba el magnate en un comunicado oficial distribuido a los medios.

De Meo lleva tres décadas relanzando con un éxito rotundo los dividendos de los grandes grupos automovilísticos, de Renault a Volkswagen. Es la primera vez, sin embargo, que un gestor ajeno a la moda toma las riendas de un conglomerado del lujo (solo Chanel, que es una firma independiente, tiene a una CEO proveniente del sector del gran consumo: Leena Nair, curtida en Unilever). “La fertilización cruzada entre industrias suele fomentar la innovación, la agilidad y una nueva forma de pensar estratégicamente, lo cual resulta especialmente valioso en sectores que atraviesan transformaciones o enfrentan expectativas cambiantes por parte del consumidor. Los líderes con trayectorias en distintos ámbitos pueden cuestionar las normas establecidas del sector”, explica Claudia d’Arpizio, socia de la consultora Bain & Co. Para Ignacio Marcos, socio sénior de McKinsey & Co., este tipo de movimientos han sido exitosos en el pasado, y cita el ejemplo de Inditex: “Destacaría el dúo formado por Amancio Ortega y Pablo Isla (y ahora por Marta Ortega y Óscar García-Maceiras), un gestor y un experto en retail y producto”.

Pese a que, tras hacerse público el nombramiento, las acciones de Kering subieron un 8%, la decisión de Pinault de retirarse de la dirección general a los 63 (seguirá siendo el presidente) para colocar en la cima a alguien ajeno al sector no deja de verse como una estrategia arriesgada a ojos de los expertos, pero lo cierto es que el magnate bretón construyó su emporio tomando este tipo de decisiones poco previsibles.

Cuando heredó el negocio de su padre, François Pinault, en 2005, el conglomerado ni siquiera se llamaba Kering (un juego de palabras entre ‘caring’, en inglés, y ‘ker’, que significa hogar en bretón), sino PPR, siglas de Pinault, los almacenes franceses Printemps y la marca textil de venta por catálogo La Redoute. Pinault padre encaja a la perfección en el mito del hombre hecho a sí mismo/tiburón empresarial que empezó con una pequeña empresa maderera local y terminó con una maderera global, una empresa de soluciones farmaceúticas para África, la FNAC, varios centros comerciales en Francia, la citada marca de venta por catálogo y, en un extraño giro de los acontecimientos, con una participación mayoritaria en Gucci, Alexander Mcqueen, Yves Saint Laurent, Balenciaga y Bottega Veneta. Todas las compró en un lapso de dos años, entre 1999 y 2001, y con las dos primeras ejerció de ‘caballero blanco’, es decir, las salvó de compras hostiles (Gucci) y de las restricciones creativas (McQueen) impuestas por su desde entonces gran enemigo, Bernard Arnault. Pinault padre se retiró a los 66, cuando esas marcas de moda solo representaban el 10% de la facturación de PPR y cedió el testigo a su hijo, que se había curtido trabajando en las empresas familiares ‘desde abajo’: trabajando en una sucursal de la maderera en un pueblo de Francia, en la sección de informática de la farmacéutica o en el departamento digital de FNAC. “Fue divertido, pero dramático y surrealista”, contaba François Henry Pinault en un perfil en el New York Times en 2013. “Sabía que iba a pasar, lo que no sabía es que iba a pasar tan rápido. Yo solo tenía 40 años y mi padre estaba en plena forma, pero había visto a ‘muchos padres omnipotentes’ fracasar y no quería ser uno de ellos”.

Ese año, 2005, probablemente fuera el más estresante del magnate. Recién estrenado en el mundo de la moda, inició una breve relación con la súper modelo Linda Evangelista de la que el mundo supo cinco años después, dado que ella le demandó reclamando la manutención, que habían tenido un hijo, Augustin, en 2010. El empresario reconoció la paternidad y llegó a un acuerdo con la modelo en 2011. Para entonces, mantenía una relación con la actriz Salma Hayek desde hace cinco años, es decir, la conoció meses después de romper con ella. Hoy Hayek y Pinault siguen juntos y hace pocos meses se les pudo ver junto a Evangelista en la graduación del hijo de ambos, como una familia numerosa feliz.

Pero más allá de estrenarse en el cargo teniendo dos hijos en año y medio (Augustin y Valentina, la hija que tiene con Salma) lo primero que hizo FHP, como lo llaman sus empleados de Kering, fue no ser como su padre. Se fue quitando de en medio las empresas del conglomerado y se centró en el lujo. Lo hizo porque prefería restar dividendos y ganar presencia global para luego hacerlos crecer, algo que con solo conseguiría si se centraba en la moda. Compró (y más tarde vendió) Stella McCartney, Puma o Christopher Kane, se hizo con el 100% de Gucci y no le tembló el pulso cuando decidió dejar marchar y no ceder ante las demandas de los dos reyes midas de la moda de principios de siglo, Tom Ford y Domenico de Sole, que le pedían control absoluto de la firma italiana. Tampoco cuando decidió traer de vuelta a Yves Saint Laurent a otro Rey Midas, Hedi Slimane, en 2012, pese al revuelo que generaron sus primeras colecciones y pese a que el diseñador tunecino le quitó e Yves al nombre de la marca. “Siempre da libertad absoluta a los diseñadores. Además, tiene olfato para generar sinergias entre el creativo y el gestor de cada marca que posee. Una vez que ha encontrado a los adecuados, no suele interceder”, cuenta un empleado del conglomerado.

En 2013, PPR pasó a llamarse Kering, desmarcándose completamente del legado paterno, y Pinault iniciaba los que serían sus años dorados, que llegaron precisamente por sus decisiones arriesgadas, o lo que es lo mismo, por apostar por (entonces) completos desconocidos y auparlos a la cima de sus marcas, algo muy poco habitual en un sector donde los mismos nombres cambian de ubicación casi sin pestañear: con Daniel Lee (y después de Matthieu Blazy) Bottega Veneta pasó de ser una marca de hiperlujo tradicional a una sensación viral (y carísima); las locuras únicas de Alessandro Michele hicieron que Gucci batiera récords en 2018, superando los 7 mil millones de euros en facturación. El georgiano Demna Gvasalia ha convertido Balenciaga en una especie de fenómeno cultural que genera amores y odios, y Anthony Vaccarello ha moldeado Saint Laurent como si fuera una corporación destinada al entretenimiento de alta gama con restaurantes, exposiciones y productora de cine incluidos. “Es interesante ver cómo este tipo de conglomerados construyen marcas para distintos tipos de perfiles de clientela, de esta forma al menos una u otra esquivan las tendencias del mercado”, sostiene Ignacio Marcos.

Desmarcándose de su competidor principal, LVMH, Pinault prohibió el uso de las pieles en sus marcas en 2013 y en 2019 creó junto a Emanuel Macron el ‘Fashion pact’, una alianza entre directores generales de grandes marcas (actualmente treinta) para compartir recursos que permitan la transición ecológica de sus empresas. Pero una serie de catastróficas desdichas hizo que los años posteriores a la pandemia pasaran factura a Kering: primero fue la salida de Michele de Gucci (y de su CEO, Marco Bizarri) en 2022. La viralidad y la sobreexposición de sus diseños hizo que la clientela sufriera lo que el márketing llama fatiga de marca. Michele se despedía de la firma que encumbró a la vez que Balenciaga publicaba aquella campaña con niños en la que algunos quisieron ver tintes sexuales y que hizo que la reputación de la enseña cayera en picado, pero Pinault no despidió a Demna porque, según declaró vía comunicado, “en Kering se pueden cometer errores”. Después llegó la bajada del consumo de lujo occidental en China, su principal cliente, la inestabilidad geopolítica, la amenaza de los aranceles y la caída en bolsa. Kering ha perdido más de la mitad de su valor bursátil en los últimos cinco años, “aunque en realidad ninguna de estas empresas ha parado de crecer, solo que es imposible mantener un gran crecimiento durante mucho tiempo, llega un momento en que la facturación crece de forma más pausada y estable”, matiza Marcos. El año pasado, las marcas de Kering facturaron en total 17.200 millones de euros. Mil millones menos respecto al año anterior, pero casi el doble de lo que facturaban en 2017. El problema, en definitiva, no es tanto el dinero como la progresiva pérdida de confianza del consumidor, que no ve con buenos ojos la escalada de precios de los productos de lujo en los últimos años y está cansada de la sobreexposición de ciertas marcas en redes y medios. “La industria está llamada a responder a las disrupciones actuales recentrándose en los fundamentos del negocio del lujo, basando sus propuestas de valor en identidades de marca claras y diferenciadas, ancladas en una fuerte calidad de producto. Están entrando en un nuevo capítulo crucial, uno que exige mayor enfoque, mayor relevancia cultural y un crecimiento arraigado en un propósito”, explica d’Arpizio.

En este sentido, la estrategia de Pinault ha sido también novedosa porque, aunque suene paradójico, le ha confiado el reto a los de siempre: ha colocado como subdirectores generales (un puesto que, por ejemplo, no existe en LVMH) a dos gestores que llevan en Kering más de una década, Francesca Belletini y Jean Marie Duplaix, para supervisar la estrategia creativa y de negocio de toda su cartera. Y ha cambiado de sitio, pero no de empresa, a sus genios creativos: Michele está en Valentino (pertenece a Kering en un 33%), Pierpaolo en Balenciaga y Demna en Gucci. Que nada cambie para que todo cambie. El hecho, además, de que el creador georgiano se haga responsable de la firma italiana que reporta al grupo casi la mitad de todos sus ingresos, es una apuesta atrevida; en definitiva, es creer que una mente disruptiva y polémica gestará el cambio en una de las firmas de lujo más importantes, en peso y exposición, del mundo. El ‘trabajo sucio’ le corresponde a Luca de Meo, que no solo tendrá que superar a un gestor que acaba de admitirse incapaz de remontar la situación y recuperar la confianza en los inversores, también deberá reajustar el engranaje de las marcas sin que pierdan el alma y el interés cultural por el camino.