Filosofía que enriquece a la empresa

El texto ha sido publicado decenas de veces. Gwyn Bevan, profesor emérito de Análisis Político en la London School of Economics and Political Science (LSE), recurre por correo electrónico a ese eco que retorna ahora, en tiempos del trumpismo. El economista Milton Friedman (1912-2006) afirmó en su célebre ensayo de 1970, publicado en The New York Times, que “hay una sola responsabilidad social de las empresas: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas con el fin de aumentar sus beneficios siempre que se mantengan las reglas del juego: abierta competencia, libre, sin engaños y fraudes”. Esta es la base, clásica, del neoliberalismo. Después, la economista Mariana Mazzucato, admirada y denostada a partes iguales, describe en The Value of Everything (El valor de las cosas, Taurus, 2019) cómo la doctrina de Friedman se transformó, sin freno, solo en el objetivo de aumentar el valor para el accionista.

El mecanismo o la trampa resulta sencilla. “Los comités de retribución basan sus decisiones sobre las ganancias de sus ejecutivos según el valor para el accionista y el tamaño de la compañía”, narra Gwyn Bevan. ¿Qué sucede puertas adentro? Se recompensa la reducción de costes (despedir es lo sencillo), la ingeniería financiera (recompra de acciones) y las fusiones y adquisiciones (M&A, abreviado en inglés). Dos economistas —cita Bevan— del prestigio de Rana Foroohar y John Kay han descrito cómo la reducción de gastos y esa ingeniería han provocado, únicamente en Estados Unidos, la desaparición de General Motors, HP, Kodak, RCA, General Electric o Sear Roebuck, así como enormes turbulencias en Boeing. Al otro lado, en el Reino Unido —cuenta el experto—, ICI, GEC y Marks & Spencer sufren similar destino. “Necesitamos que nuestras instituciones de enseñanza superior desarrollen sistemas de gobernanza que cumplan los objetivos sociales y formen profesionales que los apliquen”, reclama Bevan.

Principios que se olvidaron

Este sería el principio de un nuevo comienzo. Sin embargo, las escuelas de negocios también deben hacer autocrítica: en alguna institución española se leían carteles —para atraer estudiantes— que rezaban: “Negocios y solo negocios”. ¿No debería ser “Valores y negocios”? Otras han transmitido esa idea creada en Silicon Valley —con todas sus consecuencias— de “ser disruptivo y romper cosas”. O, por otra parte, una estrategia clásica: crear una empresa emergente y venderla al instante. ¡Adjudicado! Ahora, de súbito, gracias a una sociedad distinta, las personas importan a los líderes.

“La compañía debe convertirse en un espacio donde el ser humano no solo trabaje, sino que encuentre un sentido trascendente a su empleo y contribuya a algo más grande que ellos mismos”, reflexiona Ignacio Ferrero, profesor de Business Ethic y Liderazgo de la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra. La réplica en Europa —al menos en parte— al pensamiento anglosajón de las grandes escuelas de negocio ha hecho daño. Del trabajo sin manecillas en el reloj al teletrabajo. “La educación [de los líderes] no debe enfocarse solamente en la adquisición de conocimientos técnicos, sino en el desarrollo del carácter y la coherencia moral”, sostiene Ferrero. Pero la realidad camina despacio.

Hace poco, en una conversación privada, el primer ejecutivo de un gigante eléctrico del Ibex 35 comentaba lo siguiente a un amigo de otro sector económico:

—Mira, yo el corazón me lo dejo en casa cuando entro por esa puerta [señalando a los tornos de accesos a la oficina].

Parece fácil extrapolar esa frase. La enseñanza y la realidad conducen, a veces, en distintas direcciones. “Resulta muy sencillo dejarse el corazón en casa y luchar por el interés propio. Pero eso no es una empresa. Una compañía es construir un propósito común; lo cual exige sacrificio y una pregunta: ¿estamos dispuestos a pensar más en los otros que en nuestro beneficio?”, cuestiona Joan Fontrodona, profesor de Ética Empresarial en el IESE, quien además añade: “Claro que resulta difícil sacrificarse por los demás. Pero ese es el verdadero sentido de una firma. Hay que liberarse de los mercados financieros. No son ellos quienes tienen que dictar las normas. Existe una generación joven, que ya no mira al corto plazo, sino a la involucración social de la empresa. Y la principal enseñanza de quienes dirigirán las nuevas organizaciones es el comportamiento ético”.

Supone desterrar el pensamiento de Milton Friedman y poner, subraya Isabela del Alcázar, directora global de Sostenibilidad de IE University, “a la persona en el centro”. ¿Qué significa esta geometría? “Las empresas deben entender que tienen que escuchar a sus trabajadores y comprender que el individualismo exacerbado ya no encaja, mientras los empleados quieren hallar un bien común: tener propósito”, narra. “Por eso cuesta tanto a muchas organizaciones retener el talento”. En el IE, el humanismo —en sus seis centros— es transversal y se adapta a cada programa en concreto. Todo bajo la cobertura de cuatro valores: aproximación humanista, espíritu emprendedor (por ejemplo, carecer de miedo a plantear iniciativas propias), innovación y diversidad (raza, cultura, pensamiento, religión). Sincretismo. Un líder tiene que ser bueno en historia. Es el eterno retorno de las humanidades.