El humanismo como sistema de gestión

Nunca había sido tan fácil producir y, a la vez, tan difícil distinguir qué parte de ese resultado responde al criterio humano. En la era tecnológica se aceleran procesos, pero también se pone a prueba algo menos visible: la capacidad de las organizaciones para confiar, reflexionar, aprender y corregirse sin quebrar internamente.

Este 2026 se conmemora el 50º aniversario del fallecimiento de José María Arizmendiarrieta, promotor del cooperativismo moderno en Arrasatey, figura clave en la construcción de un modelo industrial basado en educación, participación y arraigo territorial. La efeméride reactiva un concepto que, más allá del eslogan, busca aterrizar en la práctica lo que desde hace décadas circula en el ámbito empresarial: la empresa humanista y qué significa “poner a las personas en el centro” cuando la competencia es global, el capital exige velocidad y la inteligencia artificial (IA) promete productividad, pero puede erosionar deliberación, cultura y confianza.

“Hoy en día todos lo dicen”, reconoce Javier Marcos, director de comunicación en la Corporación Mondragón. “Poner a las personas en el centro puede sonar a frase vacía”, reconoce. La diferencia, sostiene, aparece cuando se concreta quién decide. En una cooperativa “cada persona, independientemente del puesto de trabajo que tenga, va a tener la misma capacidad de voto en una asamblea”. También en las pérdidas, porque “somos propietarios”.

La internacionalización es el gran examen de coherencia. El grupo reúne alrededor de 90 cooperativas y cerca de cien filiales en el exterior. Muchas implantaciones internacionales nacen a petición de clientes que demandan acompañamiento en países en los que no existe ley cooperativa. La respuesta pasa por trasladar la práctica al margen de la forma jurídica: “Compartir mucha información”, dedicar tiempo a construir condiciones laborales de calidad y mantener estándares de gestión comparables o mejores que los del entorno.

“Empresa es el sustantivo y cooperativas el adjetivo”. Lo primero es que el negocio sea competitivo; si no lo es, no hay proyecto que sostener. A partir de ahí, el reto es mantener el método cooperativo en un entorno que exige adaptación tecnológica y constantes decisiones estratégicas.

Del valor al indicador

Juan Manuel Sinde, presidente de Arizmendiarrieta Krisatu Fundazioa, insiste en la distinción que reside en los valores de gestión. Igual dignidad; primacía del proyecto colectivo; desarrollo de las personas con formación y progreso; participación en decisiones y resultados; compromiso con la comunidad y con el impacto ambiental.

Los principios deben medirse para que no se queden en retórica. La fundación ha trabajado en un modelo inclusivo participativo que traduce valores en orientaciones de gestión e indicadores de seguimiento. Su columna vertebral se apoya en tres palancas: comunicación interna fiable y entendible; formación orientada a empleabilidad, y participación en resultados. El objetivo, afirma, es que ese modo de hacer pueda trasladarse también a sociedades mercantiles o a entidades públicas, donde no existe la asamblea cooperativa como eje de decisión.

El énfasis lo pone en la formación como política de empleabilidad. Una empresa humanista no promete proteger cada puesto, sino que “cuida” a las personas para que puedan saltar a nuevas funciones en un periodo de ajuste. Y confundir valores con comodidad es una tentación recurrente.

La realidad industrial obliga a números y la pauta la marca la inversión. En este sentido, Mondragón declara 201 millones de euros de inversión en I+D, más de 2.000 investigadores a tiempo completo, cinco centros tecnológicos y siete unidades de I+D empresariales. “Sin innovación es difícil ganar competitividad”, resume Marcos. En dimensión, cifra el grupo en 70.000 personas, con una facturación que supera los 11.000 millones de euros y en 376 millones de euros la inversión total de 2024, según la última memoria disponible.

La comunicación interna se sitúa como eje central de la empresa humanista en cuanto a infraestructura de gestión; si la información no baja con claridad y la discrepancia no sube con garantías, el proyecto colectivo se convierte en consigna.

Sinde lo explica desde su experiencia —tras 35 años trabajando en Laboral Kutxa— con una idea poco cómoda para cualquier dirección: la transparencia obliga a contar también los errores y los fracasos, y para que no dependa de la voluntad de cada mando la información se comparte de forma periódica. A esa mecánica añade dos herramientas que en su opinión, ponen tierra bajo los valores: encuestas periódicas de satisfacción que incluyan variables delicadas, desde la relación con el mando hasta el salario. La otra es abrir vías de participación que aporten conocimiento operativo. La lógica, sostiene, es evitar puntos ciegos y que la organización se acostumbre a escucharse solo a sí misma.

Respeto por las personas

Juncal de Lucas, directora de People&Culture en Salto Systems, empresa especializada en cerraduras electrónicas y sistemas de control de accesos inteligente, defiende pocas normas, pero una obligatoria: el respeto. El diferencial competitivo de una empresa tecnológica no es la tecnología en sí, que otros pueden replicar, sino el buen hacer sostenido por las personas.

El nombre de Salto Systems aparece como ejemplo de MIPE (Modelo inclusivo participativo de empresa) en una compañía tecnológica con el II Premio Arizmendiarreta Euskadi en 2022. La consecuencia es práctica y empieza antes de la incorporación a la plantilla.

De Lucas describe procesos de selección largos, diseñados para conocer bien a la persona candidata. “Son tres entrevistas, posiblemente como mínimo son 10 horas”, explica sobre los procesos de selección. Su objetivo, explica, es crear un clima de conversación para que ambas partes se conozcan de verdad y evitar “sustos” tras la incorporación.

Gobernanza asociada

Los premios Arizmendiarrieta distinguen a empresas y entidades tras una revisión exhaustiva de su gestión realizada por una persona especialista en evaluación de sistemas, y con la decisión final de un jurado independiente. Por cada ganador ha habido otros dos finalistas, lo que permite dibujar un perímetro más amplio de organizaciones evaluadas. Esa arquitectura de premios tiene una segunda derivada. La fundación quiere apoyarse en los galardonados para impulsar Humanisare, una red de compañías de la “empresa humanista” que intercambie prácticas y las divulgue.

Urkide Ikastetxea es uno de ellos. Su director, Aitor Pérez de San Román, se presenta desde Vitoria-Gasteiz como responsable de un centro que define con precisión jurídica y cultural: “Somos una cooperativa de trabajo asociado declarada de utilidad pública”. Ese estatus tiene una consecuencia directa: “No podemos repartir beneficios”, pero matiza que sí “podemos tomar las decisiones entre todos y todas” y esa capacidad colectiva permite elegir “el proyecto educativo, el proyecto pedagógico” que consideran mejor para influir y mejorar la sociedad, además de “nuestras condiciones de trabajo” agrega.

“Si renta a las personas, renta a la empresa”, es su traducción contemporánea, atribuyendo esa frase a “lo que diría nuestra chavalería”. Sobre conciliación y medidas concretas, cita “la reducción de las horas de permanencia”, con la idea de fondo de que “el trabajo se hace y cada uno se organiza”.

“Somos 1.500 alumnos y alumnas”, dice, y frente al discurso que suele reducir adolescencia a “redes sociales” y problemas insiste en lo contrario: ve “buenas personas”, “gente con pasión”, “involucrada” y “con mucho potencial”.