Karen Hao, periodista: “Las tácticas de las grandes tecnológicas son las mismas que las de los imperios de antaño”

Dirigió una de las aceleradoras de startups más importantes del mundo. Estuvo a punto de postularse como candidato a Gobernador de California. Le disputó la presidencia de OpenAI a Elon Musk y le ganó. Pero el hito que situó en el mapa a Sam Altman fue el lanzamiento en noviembre de 2022 de ChatGPT. Desde entonces, se ha convertido en el rostro visible del boom de la inteligencia artificial (IA), que ha obligado ponerse las pilas a las mayores empresas del mundo, las grandes tecnológicas.

Sobre la controvertida figura de Altman y sobre la naturaleza de la revolución de la IA trata El imperio de la IA. Sam Altman y su carrera por dominar el mundo, que en noviembre llegará a España de la mano de la editorial Península. Es el primer libro de la periodista Karen Hao, que ha escrito sobre IA para MIT Technology Review, The Wall Street Journal y The Atlantic. Esta treintañera (prefiere no dar su edad) estadounidense de origen chino ha sido nombrada por la revista Time como uno de los 100 personajes más importantes de la IA precisamente por la calidad enciclopédica de su libro, que disecciona de forma crítica y rigurosa el alcance de una industria global que provoca protestas de activistas medioambientales en Chile o paga salarios de miseria a kenianos para que moderen contenidos.

El resultado no ha gustado a Altman, que, sin mencionarlo directamente, tuiteó que nadie debería leerlo. Hao se lo toma como un cumplido. “Todo lo que expongo en el libro está respaldado por documentos o se me ha dicho en las más de 200 entrevistas que hice”, asegura por videoconferencia desde Hong Kong.

Pregunta. ¿Por qué usa la palabra imperio en el título del libro?

Respuesta. Es para aclarar de qué estamos hablando. Describir a estas empresas simplemente como negocios que ofrecen productos y servicios sería injusto, dado el grado de influencia y control que han desarrollado en muchas esferas de la sociedad, la forma en que están alterando físicamente la Tierra y el grado en que están remodelando la política y la geopolítica o reconfigurando los sistemas educativos. Las tácticas de estas empresas para desarrollar monopolios dominantes y globales son exactamente las mismas que las de los imperios de antaño.

P. ¿Cuáles son esas tácticas?

R. En el libro señalo cuatro paralelismos entre los antiguos imperios y los de la IA. El primero es que reclaman recursos que no son suyos y reescriben las reglas para sugerir que, de hecho, siempre fueron suyos. Es lo que hacen al recopilar todos los datos de internet argumentando que son gratuitos porque están en el dominio público.

El segundo es que explotan una cantidad extraordinaria de mano de obra. Los imperios obtenían un valor económico significativo de grandes fuerzas laborales a las que luego no devolvían nada. Las empresas de IA también emplean a decenas de miles de trabajadores: pagan sueldos de miseria en diferentes partes del mundo para producir sus tecnologías y están creando tecnologías de automatización del trabajo que hacen que la gente pierda sus empleos.

El tercer paralelismo es que los imperios siempre monopolizan la producción de conocimiento. Durante la última década, hemos visto cómo la industria de la IA ha acaparado a los principales científicos del mundo, hasta el punto de que la investigación en IA como disciplina se ha distorsionado en función de los intereses de las empresas. Si los ambientólogos fueran financiados por las petroleras, nuestra imagen de la crisis climática estaría distorsionada. Eso pasa con la IA: no estamos obteniendo una imagen clara de sus verdaderas capacidades y limitaciones.

Y el último paralelismo que trazo es que los imperios siempre desarrollan una narrativa de que hay imperios buenos, que tienen la misión civilizadora que traen progreso y modernidad, e imperios malvados, que podrían devastar a la humanidad. Y ese es exactamente el tipo de retórica que los imperios de la IA usan hoy en día hablando de China.

“Existen movimientos cuasi religiosos en Silicon Valley en torno a la IA, se ha convertido en un dogma que nadie cuestiona”

P. ¿Cree que la gente es consciente del poder que tienen estas empresas?

R. Cada vez más, sí. A eso ayuda que los ejecutivos de estas compañías se han vuelto descarados, se dejan ver en la toma de posesión de Trump o cenando en la Casa Blanca. Pero creo que todavía hay mucha gente que no entiende del todo que estas empresas no solo están acumulando una cantidad extrema de poder empresarial, sino también de poder político, social y cultural. Pero cuando te toca directamente, de repente eres consciente de lo que hay. En EE UU ha habido una reacción extraordinariamente negativa contra estas empresas por el impacto de la IA en la salud mental de los adolescentes, que en algunos casos han llegado al suicidio.

P. ¿Qué le parece la IA como tecnología?

R. Yo la veo como una categoría de tecnologías. La IA es como el transporte: tenemos muchas formas de viajar, desde la bicicleta al cohete, que funcionan de maneras distintas y con relaciones coste-beneficio, diseños y propósitos muy diferentes. No hemos tenido un debate público sobre las distintas formas de IA. La pregunta no es solo si queremos más o menos IA, sino de qué tipo. Las hay que se usan para descubrir nuevos fármacos, para detectar cáncer o para reducir el consumo de energía de los edificios. Todo esto son las bicicletas de la IA, y los modelos tipo ChatGPT son los cohetes. El dinero se está yendo a financiar los cohetes de la IA, que son costosísimos y, por el momento, no está muy claro qué beneficios aportan.

P. ¿Qué es lo que más le llamó la atención durante la fase de documentación e investigación para preparar el libro?

R. Lo que más me sorprendió fue ver hasta qué punto existen movimientos cuasi religiosos en Silicon Valley en torno a la IA. La gente tiene ahora esta creencia ferviente de que la IA general (AGI, la que iguale o supere a la humana) es inminente y va a ser cataclísmicamente transformadora para la civilización. Y ellos mismos lo describen como una creencia porque no hay ninguna evidencia científica que lo respalde. Y, sin embargo, muchos asumen que es verdad, se ha convertido en un dogma que nadie cuestiona. He hablado con gente del sector que pensaba que la AGI iba a devastarlo todo, y sus voces temblaban de miedo al pensar en la posibilidad de que todos sus seres queridos murieran en unos cinco años.

P. ¿Cómo es posible que hasta destacados científicos, aun sin evidencias, piensen que la AGI está a la vuelta de la esquina?

R. Cuando te encuentras en una encrucijada de tanto dinero y poder, empiezas a colapsar bajo la responsabilidad moral y gravitas hacia algún tipo de marco moral para justificar por qué te toca a ti hacer eso. He visto a conocidos entrar y salir de estas empresas, y lo que noto es que, una vez que entras, es muy difícil no adoptar inmediatamente el sistema de creencias de la empresa: estás rodeado de gente muy inteligente y amable y realmente acabas pensando que lo que estás haciendo es bueno para el mundo. También he visto gente que, unos meses después de irse de esas empresas, dicen: “Guau, es muy raro que creyera todo eso”.

P. ¿Qué clase de persona es Sam Altman?

R. Es alguien increíblemente carismático, que realmente sorprende a la gente por lo normal y humilde que parece en persona. Pero, en última instancia, es extremadamente estratégico, muy bueno para entender la psicología humana y para contar historias que persuaden a la gente para que le ceda poder, recursos, dinero, su tiempo y su talento. Es una figura controvertida debido a esta interesante mezcla de características, porque algunos creen fervientemente que es uno de los mayores líderes tecnológicos de nuestra generación, un visionario, y otros lo consideran alguien malvado, peligroso, manipulador y mentiroso.

P. ¿Cómo funciona esa mezcla?

R. Además de ser muy persuasivo, el superpoder de Altman es su capacidad para inculcar en las personas una confianza en sí mismas que las vuelve mucho más ambiciosas. Es un líder increíblemente motivador y puede hacer que la gente se esfuerce más y llegue más lejos que nunca. Cuando la empresa era más pequeña, creo que eso era muy potente. Pero a medida que ha ido creciendo, el propio Altman ha dicho que se considera un líder visionario, no un líder operativo. No es bueno gestionando personas. Se muestra distinto en función del interlocutor, dice a cada cual lo que cree que necesita oír, y eso se ha convertido en una podredumbre que se enquista dentro de la organización y la fractura.

“OpenAI se convertirá en Facebook: será vista como una empresa bastante terrible que solo se preocupa por sus propios beneficios y cuya tecnología ha tenido efectos muy corrosivos en la sociedad”

P. ¿Cuál es su análisis del fallido intento de hace dos años para echarle de la empresa?

R. Hubo dos fuerzas en juego durante esa crisis. La primera fue que muchos estaban empezando a sentir que Altman no era de fiar. Pero la segunda es esa ideología cuasi religiosa de la que hablaba antes. Si crees en ella, entonces el hecho de que el líder de la empresa que está definiendo el rumbo que tomará la civilización sea manipulador y mentiroso es un problema. Por otra parte, Altman es muy bueno en el tú a tú. Mientras que la alta dirección y la junta sentían que habían estado expuestos a esa versión menos fiable de Altman, muchos empleados seguían viendo en él a un líder visionario, el único capaz de recaudar la cantidad de capital que OpenAI proyectaba que necesitaría, lo que redundaría en mayor retribución para todos. Además, justo cuando se le intenta echar, Altman estaba orquestando una oferta pública de adquisición que habría reportado a muchos empleados millones de dólares de liquidez. Me consta que algunos ya habían comprado casas en previsión de esas ganancias extraordinarias. Por toda esta suma de factores, los empleados se rebelaron para traer de vuelta a Altman.

P. Cuenta también el proceso por el que OpenAI pasó de ser una organización sin ánimo de lucro a una figura más compleja. ¿Eso se veía desde el principio?

R. Mi hipótesis, y esto es algo sobre lo que nunca encontré documentos, es que Altman la fundó intencionadamente como una organización sin ánimo de lucro porque, bajo esa fórmula, OpenAI no se presentaba como un competidor real para Google. Altman vio que el cuello de botella era el talento, y como no podían superar a Google en salarios, decidieron competir con la misión.

P. ¿Cuándo se decide cambiar de estructura?

R. Una vez que se superó el cuello de botella del talento, el siguiente desafío fue el del capital. La organización sin ánimo de lucro ya había cumplido su propósito. Ahora OpenAI está en una posición de liderazgo en la carrera corporativa de la IA, pero para mantenerse arriba necesita cada vez más dinero.

P. ¿Cómo ve a OpenAI en diez años?

R. Creo que se convertirá en lo que Facebook era hace quizás dos años, antes de su renacer reputacional. Hasta hace poco, la gente pensaba que Facebook era una empresa bastante terrible que solo se preocupaba por sus propios beneficios y que la tecnología que había construido había tenido efectos muy corrosivos en la sociedad. Creo que esa será la reputación de OpenAI. Puede que lleguemos a ese punto en solo cinco años.