La baronesa de Rothschild: “Los gobiernos deben evaluar cómo gestionan sus presupuestos antes de hablar de subir los impuestos a los ricos”

Rothschild. Basta pronunciar este apellido para evocar dinero, poder e intrigas. La chequera de la dinastía ha financiado durante 250 años buena parte de la Historia con mayúsculas. Desde las guerras napoleónicas hasta el canal de Suez o el sueño sionista del Estado de Israel. Mayer Amschel fundó su imperio a finales del siglo XVIII en el gueto de Fráncfort. Días antes de morir firmó su testamento con dos consignas muy claras: los negocios solo debían ser para los varones del clan y había que preservar su raíz judía, recurriendo a la endogamia si fuese necesario. El patriarca se revolvería en su tumba si viese cómo el principal grupo bancario que queda en pie de la semilla que plantó lo dirige una mujer, en cuyas venas no corre la sangre Rothschild y que tampoco es judía.

Ariane Langer hoy es la baronesa de Rothschild, pero hace 59 años, cuando nació en San Salvador (El Salvador), era solo la hija de un directivo expatriado en este pequeño país que trabajaba para una multinacional farmacéutica alemana. “Hasta los 18 años no llegué a Europa. Me pareció un mundo de locos. Hacía mucho frío”, confiesa. Su cuerpo estaba acostumbrado a otras latitudes. Durante su infancia y adolescencia, la familia Langer vivió en varios países de Latinoamérica y África. El desembarco continental fue en Francia, el país de su madre. Cursó estudios superiores en París y luego obtuvo un MBA por la Universidad estado­unidense de Pace. Empezó a trabajar en AIG, primero en Nueva York y luego en París. En la capital francesa su vida cambió para siempre. Un cliente de la aseguradora era Benjamin de Rothschild, séptima generación de la estirpe de banqueros.

La casa Rothschild se extendió por Europa en el siglo XIX. El patriarca mandó a cuatro de sus cinco hijos a las principales capitales del momento para expandir el modelo bancario que él había creado. Las ramas británica y francesa de la familia fueron las más exitosas en los negocios. Es en esta última donde tiene sus orígenes, aunque hoy su sede está en Ginebra (Suiza), Edmond de Rothschild Group, la firma financiera que fundó el padre de Benjamin en la década de los cincuenta del siglo pasado. En 1997, al fallecer su progenitor, Benjamin tomó las riendas del grupo. Dos años después se casó con Ariane. Más interesado por los barcos de competición (fundó su propio equipo, el Gitana) y los coches de carreras, fue dando cada vez más protagonismo en el negocio familiar a su esposa, quien en 2008 ingresó en el comité ejecutivo de la compañía.

La muerte prematura en 2021 de Benjamin a los 57 años le dio todo el poder a su mujer. Y con él una tarea hercúlea. De cara al exterior, debe defender un negocio con activos valorados en casi 200.000 millones de euros en un sector tan competitivo como la banca privada y la gestión de patrimonios. Dentro de casa, la misión no es menos peliaguda: salvaguardar una fortuna, con diferentes pretendientes, valorada por la revista económica Challenge en 5.300 millones. Tanto el fuego amigo como el enemigo atacan por el mismo flanco, sus orígenes.

Pregunta. De El Salvador a liderar una de las familias financieras más influyentes. ¿Cómo definiría su carrera profesional?

Respuesta. Yo nunca había planeado este camino, quería hacer otras cosas. En cualquier caso, mi carrera se puede resumir en una idea: tener convicciones fuertes. Los valores te ayudan a superar todo.

P. Es la primera mujer, y la primera persona ajena a la familia, que dirige un banco con el apellido Rothschild. Fácil no lo debió tener, ¿no?

R. Efectivamente, fue muy duro. Llegué a un entorno muy conservador, muy de hombres, que hacía las cosas de una determinada manera desde hace mucho tiempo. La gente del banco se preguntaba que para qué cambiar. Tener a la esposa del dueño en el consejo era algo que no podían entender. Habían olvidado que yo era parte de la familia, con independencia de si era hombre o mujer.

P. ¿Cómo logró hacerse respetar en este universo tan masculino?

R. Trabajando el doble que ellos. Cuando empecé tenía tanto que hacer que no sabía por dónde empezar, así que pedí que me dejaran abierto el banco los domingos. Todos se rieron [“ja, ja, ja”, hace el ruido que aún tiene metido en su cabeza]. A partir del sexto domingo seguido, las risas se apagaron. Vieron que iba en serio.

P. Quienes la conocen reconocen que entre las virtudes que la adornan no está la diplomacia. Tiene fama de ser muy directa. ¿Es verdad?

R. Sí, es verdad. No tengo tiempo para andarme con rodeos. No me lo puedo permitir. Sin ser maleducada, prefiero decir las cosas claras desde el principio. El mundo de las finanzas tiene otras formas, pero yo no soy así.

P. ¿Qué otros rasgos definen su estilo de liderazgo?

R. Mi espíritu emprendedor y el dar libertad a los equipos. Una vez marcadas las líneas estratégicas, dejo margen para crear, no estoy en el micromanagement del día a día.

En los últimos años, la baronesa de Rothschild ha tenido que tomar decisiones profesionales y personales difíciles. Entre las primeras, excluyó al banco de la Bolsa, centralizó todas las actividades en Suiza y buscó nuevos clientes adinerados en los países del Golfo y Asia para acelerar un crecimiento con signos de estancamiento. En el plano familiar, llegó a los tribunales con varios parientes. Los primeros, David de Rothschild y su hijo Alexandre, dueños de Rothschild & Co, primos de su marido. Esta entidad —en la que trabajaron dos presidentes de la República francesa como Georges Pompidou y Emmanuel Macron, y llegó a ser nacionalizada por François Mitterrand— opera desde París, y aunque tiene la mitad de tamaño le está comiendo terreno (y clientes) a Edmond de Rothschild Group. Tras judicializar la disputa se llegó a un acuerdo para delimitar bajo qué circunstancias se puede utilizar el apellido familiar compartido —una tarjeta de visita que abre muchísimas puertas—. Entre los clientes se estaba generando cierta confusión. Dado el mismo origen y la similitud de los negocios que llevan a cabo, en el mercado se ha especulado en los últimos años con la posibilidad de una fusión por su sentido estratégico, algo que han negado siempre de forma tajante desde ambas partes.

La segunda guerra carnal tiene como protagonista a la suegra de la baronesa. Nadine de Rothschild, actriz y escritora en su juventud, disputa a sus 93 años una batalla legal a cara de perro por el uso de las obras de arte que hay en el castillo de Pregny, la residencia oficial de la baronesa en Ginebra. Quería crear un museo para exhibir su parte de la multimillonaria colección familiar. En las paredes, pinturas de Goya, Rembrandt y El Greco, entre otros, hacen de Pregny un “mini-Louvre”, aunque lo más destacado de la colección sigue siendo el llamado “Tesoro de Nápoles”, una colección de joyas y orfebrería que el rey de las Dos Sicilias donó a los Rothschild hace casi dos siglos para saldar sus deudas.

P. ¿Fue duro enfrentarse a su suegra?

R. Estaba obligada a preservar el legado familiar. Las obras de arte no nos pertenecen, deben pasar de una generación a otra. Mi suegra no entendía que la colección tiene sentido entera, que no se puede cortar en pedacitos. Y lo peor es que ella no hizo esa colección, se la encontró de generaciones anteriores. La filosofía en esta familia es muy clara y quiero que sea respetada.

P. Tiene cuatro hijas que en su momento heredarán el grupo financiero y todo el patrimonio familiar. ¿Cree que lo tendrán más fácil de lo que lo ha tenido usted?

R. No. Se enfrentarán a una realidad diferente. Cada nueva generación tiene la carga de superar a la que le precede, y eso es difícil de lograr. Para mí es muy importante dejarles espacio para crear su propio camino. Las comparaciones siempre surgen y es un error porque cada uno tiene sus enfoques y vive en un contexto distinto. La presión que les ponen los demás a mis hijas es un problema añadido, pero las cuatro son muy fuertes, centradas y se hacen respetar. Deben saber cargar con la presión de superar lo que ya se ha hecho.

La entrevista con El PAÍS tuvo lugar a mediados de octubre en la sede de Edmond de Rothschild en Madrid. La filial cumple 25 años y la baronesa había viajado para celebrar la efeméride. En España dice sentirse como en casa. “Soy muy latina y cuando vengo puedo volver a hablar español y vivir la cultura que más me gusta”. Todo su equipo —hay jefes de Gobierno con séquitos más modestos— se dirige o se refiere a ella con el término madame (señora). Se muestra cercana. Da facilidades y no rehúye ninguna pregunta. Su sonrisa fácil da calidez a un rostro presidido por unos gélidos ojos azules. Puño de hierro envuelto en un guante de seda.

P. ¿Qué cree que diferencia a Edmond de Rothschild de otras entidades?

R. En primer lugar, que se trata de un negocio familiar. Hay pocas familias dedicadas a la gestión de patrimonios. Eso nos da una visión de largo plazo. Además, somos emprendedores, siempre hemos desarrollado más actividades aparte de la financiera. También nos caracteriza la estabilidad. España es un ejemplo: en los 25 años que llevamos en este mercado hay firmas que han entrado, que han salido y que incluso han vuelto a entrar.

P. En la información oficial aseguran que buscan la rentabilidad financiera y, al mismo tiempo, un compromiso social. ¿No suena a frase hueca? ¿Son compatibles ambos objetivos?

R. Una de las preguntas más inteligentes que me han hecho mis hijas es: “Mamá, ¿por qué haces todo esto?”. Cuando tienes hijos te preguntas qué les vas a dejar. Somos un negocio de generaciones, con unos valores muy definidos. En el área del private equity (capital riesgo) yo decidí hace ya 17 años que las inversiones siempre iban a buscar un impacto en la sociedad.

P. ¿Qué planes de crecimiento tienen para los próximos años?

R. Queremos desarrollar sobre todo los mercados en los que estamos presentes: Francia, España, Italia, Portugal, Bélgica, Luxemburgo, Suiza, Mónaco, Dubái e Israel. Son mercados con gran potencial. Al contrario de lo que dice Donald Trump, Europa tiene un gran futuro, muy potente.

P. ¿Qué le parece la figura de Trump?

R. Al ser una persona tan disruptiva, está logrando algunas cosas que parecían imposibles. La paz que trajo a Gaza es increíble. La incógnita es cómo evolucionarán sus políticas a medio y largo plazo. Conseguir este equilibrio es más difícil que ser disruptivo en el corto plazo.

P. El negocio de la gestión de activos requiere de escala. Edmond de Rothschild es una firma relativamente pequeña si se compara con los líderes del sector. En esta industria se necesita tamaño para financiar la inversión en tecnología o para captar talento; de lo contrario pueden ser comidos. ¿Se han planteado crecer mediante adquisiciones?

R. Si se presentan oportunidades, claro que sí. Sobre el tamaño le digo una cosa: es verdad que se están constituyendo gigantes financieros, pero, al igual que en la industria de la moda conviven H&M o Zara con Dior, en banca privada también hay espacio para ambos tipos de firmas, nos dirigimos a clientes distintos. Más que una cuestión de escala, es de competitividad, de ser capaces de ser disruptivos en el sentido creativo: hay que escuchar a los clientes para ver qué productos necesitan, y no al revés. Nosotros hacemos trajes a medida. Debemos trabajar para dar un servicio perfecto.

P. Muchos activos financieros cotizan en máximos históricos. ¿Teme que se esté gestando una burbuja?

P. Totalmente. Hay varios factores que me inquietan mucho. En primer lugar, la desconexión que hay entre la geopolítica y los mercados. Es difícil que esa desconexión dure para siempre. Es como si los inversores se hubieran olvidado de que lo que ocurre en el terreno geopolítico afecta a la economía y a los mercados. También me preocupa la creciente tensión social que hay en EE UU. Hay protestas, se ha producido el cierre del Gobierno… Todo esto no se refleja aún en los mercados, pero a mí me genera bastante inquietud. Otro aspecto a tener en cuenta es el elevadísimo nivel de deuda que hay en el mundo. Que los bonos emitidos por muchas empresas coticen más baratos que la deuda emitida por los Estados es una locura. Hay que seguir también el desarrollo de la IA y su ingente demanda de energía eléctrica para desarrollar centros de datos. Las empresas siguen ofreciendo buenos resultados, pero las valoraciones son muy altas y se enfrentan a disrupciones muy graves.

Jakob (luego James) de Rothschild fue el vástago del fundador de la saga que puso en pie la rama francesa de la familia en las primeras décadas del siglo XIX. Su hijo más pequeño, Edmond, creció en un ambiente intelectual muy rico. Desde niño vio desfilar por las fiestas que se organizaban en su casa a personalidades como Alejandro Dumas, Honoré de Balzac y Frédéric Chopin, entre otros. Estas influencias despertaron en él desde temprana edad curiosidad por las artes y las ciencias que luego plasmó en una intensa actividad filantrópica. La actividad de sus fundaciones no solo se limitó a Francia, donde apoyaron económicamente la labor de premios Nobel como Marie Curie y Jean Perrin. Edmond también financió la llegada a Palestina, “la tierra de sus ancestros”, de muchas familias judías perseguidas en Rusia y otros países del Este de Europa.

150 años después, la familia Rothschild sigue firme con este compromiso: la filantropía (con programas de investigación médica, ayuda a la infancia, integración social para mujeres o la promoción artística y científica) e Israel (donde una de las principales avenidas de Tel Aviv lleva su nombre), con una fundación independiente. Es en esta fase de la entrevista, cuando se habla de la masacre de Gaza y de los impuestos, cuando la sonrisa desaparece del rostro de la baronesa.

P. ¿Qué es la filantropía para usted?

R. Antes de asumir la dirección del banco empecé con las actividades filantrópicas de la familia y todos los negocios que no son financieros. La filantropía forma parte de esta familia. Si tienes la suerte de tener dinero, también tienes el deber de dar. Mi preocupación fue evolucionar un modelo de filantropía muy generosa, muy clásica, de dar dinero sin averiguar mucho a qué se destina, a una estrategia de impacto. Hay que seguir los proyectos en los que te involucras y trabajar al máximo en su sostenibilidad para que tengan vida propia si dejas de dar dinero. También he querido inculcar los valores de la filantropía en todo el banco, no solo en las fundaciones.

P. En pleno siglo XXI la filantropía a muchos les suena a caridad. Otra opción sería que los gobiernos subieran los impuestos a los ricos y, con los recursos recaudados, liderar desde lo público esos proyectos de impacto. ¿Qué le parece?

R. El día que los gobiernos manejen correctamente sus presupuestos tal vez puedan alzar la voz. El debate sobre si los ricos deben pagar impuestos altos es comprensible, sin embargo es complicado hoy en día cuando se ve cómo la gestión de las cuentas públicas es catastrófica. Decir que hay que subir impuestos por subirlos no es la solución, antes deberían repasar sus políticas. No se puede acumular déficit un año tras otro. Si eso ocurre en una empresa, esta cae. Los políticos deberían hacer una autoevaluación antes de volver a hablar de impuestos. Mire lo que está pasando en Francia, se cambian los gobiernos pero ninguno hace nada para resolver el problema de la deuda.

P. Tras la masacre de decenas de miles de civiles en Gaza, ¿se han planteado cambios en la política de su actividad filantrópica en Israel?

R. Son cosas distintas. Tenemos una fundación en Israel, pero no tiene nada que ver con lo que hacemos en Europa. No hay flujos de dinero que van de un lugar a otro. Allí estamos enfocados en temas educativos. Es algo que empezó mi suegro y que yo cambié porque al estar centrada en posgrados y doctorados me parecía una aproximación muy elitista. Las ayudas no llegaban a parte de la población, como son los árabes israelíes, los etíopes o incluso los judíos ultraortodoxos. Mi trabajo es educar a la gente, no estar en geopolítica. Acabar de la noche a la mañana con todas las ayudas sería la peor de las soluciones. Y yo tengo la independencia de hacer lo que me dé la gana porque no soy israelí. Nuestra vocación es, en primer lugar, de largo plazo, y eso incluye estar en los momentos buenos y en los malos, y, en segundo término, lograr una justa representación de la población del país en los programas de ayudas.

P. ¿Pero no cree que las necesidades más urgentes de ayuda en esa región están ahora en Gaza?

R. El acuerdo de paz es muy reciente y hay que ver cómo se desarrolla. La prioridad debe ser ahora la ayuda humanitaria.

El imperio empresarial de la familia excede las fronteras de la banca. El grupo Edmond de Rothschild también comprende actividades en el sector de la perfumería. Es propietario de la centenaria marca de fragancias Caron. También son terratenientes, con 1.000 hectáreas de bosque y más de 600 hectáreas dedicadas al cultivo y pasto. De hecho, producen uno de los quesos brie más premiados. Además, su división hotelera cuenta con varios hoteles de lujo, incluido el Palacio de Samaniego (La Rioja). Pero si por algo son conocidos los Rothschild al margen de las finanzas es por su negocio vinícola. Producen cada año 4,2 millones de botellas en terroirs de Francia, España, Sudáfrica y Nueva Zelanda. Su marca emblemática es Château Lafite Rothschild (Burdeos), que ha acaparado récords de precio en las subastas, pagándose hasta 200.000 euros por alguna de las añadas más cotizadas. En España son copropietarios junto a la familia Álvarez (dueños de Vega Sicilia) de Macán, bodega situada en La Rioja.

P. ¿Por qué les está costando tanto hacer rentable el proyecto de Macán?

R. Cuando en el mundo del vino inicias un proyecto de este tipo, los resultados tardan casi una generación en llegar. Macán es una historia empresarial fantástica que ha unido a dos familias obsesionadas por la calidad. Estamos creciendo de manera razonable en un entorno difícil para el negocio del vino.

P. ¿Y cuándo empezará a dar beneficios?

R. Macán ya gana dinero. Este año será rentable. Pero todo lo que ganamos lo vamos reinvirtiendo en la bodega.

P. Pablo Álvarez, consejero delegado de Vega Sicilia, es alguien que, como usted, es muy directo. ¿Han tenido roces en la gestión?

R. Nos entendemos muy bien porque no perdemos el tiempo. Es directo y siempre hemos tenido muy claro cuáles son los objetivos de Macán.

P. Para usted, ¿qué es un buen vino?

R. Aquel que te hace feliz. Depende mucho de tu estado de ánimo, del contexto y, por supuesto, de la compañía. El mejor vino del mundo, si tienes una compañía horrible, no vale la pena.

P. ¿Piensan abrir más hoteles en España?

R. Si puedo, claro que sí.

P. ¿En qué zona le gustaría?

R. Me encanta Sevilla. Tengo un amor muy marcado por esa ciudad.

Entre tantos frentes abiertos, la baronesa tiene un puerto seguro: su casa de Mallorca. “Soy una fanática de la isla”. Escondida en las montañas, posee una residencia a la que va siempre que sus múltiples obligaciones se lo permiten. Obsesionada como está en preservar el legado familiar para sus cuatro hijas, en tierras mallorquinas planta otras semillas, estas de variedades autóctonas de olivos, en las terrazas que cuelgan por las laderas de la propiedad. “Cuando estoy allí nadie me encuentra. Apago el móvil y soy feliz”.