Markus Haupt (Seat/Cupra): “Tenemos dos marcas que funcionan muy bien, no le ponemos fecha de fin a Seat”

Algo más de seis meses. Ese fue el tiempo que tuvo que esperar Markus Haupt, consejero delegado de Seat y Cupra, para que el grupo Volkswagen le quitara la etiqueta de temporal y le ratificase como CEO, tras la sorpresiva dimisión de Wayne Griffiths, el pasado 31 de marzo. Haupt es lo que se conoce en el sector como un “hombre de fábrica”, en contraste con su antecesor, mucho más ligado al producto y a la venta. Este directivo, nacido en Sao Paulo hace 48 años, de familia hispano-alemana, lleva más de dos décadas ligadas al grupo Volkswagen en distintos puestos de responsabilidad, entre los que destacan la vicepresidencia de logística y producción de Seat, así como la presidencia de Volkswagen Navarra, por lo que se conoce al dedillo las dos fábricas nacionales del consorcio.

Su mayor obra, en la que sigue inmerso, ha sido la transformación de la planta de Martorell hacia la electrificación, ajustando y transformando las líneas de producción para que estas sigan en funcionamiento mientras se hace hueco a la plataforma MEB, de la que saldrán los primeros modelos eléctricos del grupo en torno a los 25.000 euros sin ayudas. Estos son los Cupra Raval y Volkswagen ID. Polo, a los que se sumarán los Volkswagen ID. Cross y Skoda Epiq, que se ensamblarán en Navarra. Haupt recibe a EL PAÍS en el Cupra City Garage de Madrid, el mayor establecimiento de este tipo de la marca Cupra en el mundo.

Pregunta: El año que viene es importante para la compañía. ¿Qué espera de él?

Respuesta: Será el año en el que esa gran transformación que estamos llevando a cabo, con una inversión de 10.000 millones de euros junto a nuestros socios del Future: Fast Forward, ya no será solo un papel, sino que se materializará. Solo en Martorell hemos invertido 3.000 millones de euros, más de 300 millones para la fábrica de ensamblaje de baterías [donde se harán los paquetes de baterías, con las celdas que vengan de la gigafactoría de Sagunto]. Ya estamos fabricando preseries de los nuevos modelos, con el lanzamiento a nivel mundial del Raval en marzo, que se celebrará en Barcelona.

P: ¿Qué significa el Raval para la empresa?

R: Supone la entrada en un segmento nuevo para nosotros dentro de la electrificación, el de los coches urbanos más asequibles, pero manteniendo todo lo que tiene que llevar un Cupra en cuatro metros. Representa el ADN de nuestra marca perfectamente. Hemos invertido mucho dinero y muchos esfuerzos en que sea un proyecto de éxito. Tenemos que asegurarnos de que el Raval sea un proyecto de éxito porque la capacidad productiva es muy alta.

P: Hay otras compañías, no solo chinas, que ya tienen en el mercado hace tiempo modelos eléctricos por debajo de los 25.000 euros. ¿El grupo Volkswagen está llegando tarde a ese segmento de mercado?

R: No. Vemos que ese segmento no ha despuntado aún y creo que llegamos en el momento correcto para ser un jugador más en dicho segmento. Un jugador importante con cuatro vehículos de tres marcas diferentes muy bien diferenciados entre sí. Venimos para dar guerra con esa familia.

P: ¿Cuántos eléctricos esperan hacer en Martorell?

R: Nuestra fábrica puede hacer unos 600.000 coches al año y nuestra capacidad para hacer eléctricos urbanos es de 300.000, algo que lógicamente no veremos al principio, ya que tiene que haber una curva de crecimiento. El 50% de la fábrica está preparada para hacer eléctricos.

P: ¿Se verán afectados el resto de modelos que ensambla la planta?

R: Contamos con el privilegio de tener una fábrica flexible, con tres líneas de producción donde hacemos vehículos con tres tipos de motorizaciones, desde combustión a híbridos enchufables, además de los futuros eléctricos. Es una situación de confort que nos permite ir a la velocidad de los mercados y a su aceptación del vehículo eléctrico. Sabemos que hay comportamientos muy diferentes entre países. Lo que realmente interesa en la fábrica es estar trabajando siempre a máxima capacidad, que es donde puede ser más productivo.

P: Un tema habitual es la solicitud de una segunda plataforma de producción de coches eléctricos para Martorell. ¿El grupo lo está estudiando?

R; Es algo que siempre está presente en nuestra agenda. Nuestra prioridad es tener Martorell fabricando 2.500 coches por día. Lógicamente, si llega el momento de que una plataforma de combustión tenga que ser sustituida por una plataforma eléctrica, en el futuro lucharemos por esa plataforma porque nuestra compañía necesita tener la planta de Martorell trabajando a tres turnos.

P: ¿Dicha plataforma serviría para incrementar esos 600.000 que mencionó o para mantenerlos?

R: Para mantenerlos.

P: ¿Cuándo tendríamos que tener noticias de esa posible segunda plataforma?

R: Nuestra estrategia de portfolio va marcado muchas veces por la regulación y la normativas de CO2. Si Europa mantiene el objetivo de no vender coches de combustión en 2035, lógicamente dos o tres años antes tendríamos que empezar a transformar la fábrica para que en ese año solo hagamos eléctricos.

P: Si no mueven la fecha de 2035 [Europa ha adelantado a finales de este año la revisión de los objetivos de emisiones para el automóvil. Se espera que haya noticias el 10 de diciembre], entiendo que es un cachetazo para Seat como marca.

R: Lo matizaría un poco. Desde el punto de vista industrial, 2035 podría ser una realidad. De hecho, estábamos con nuestras inversiones orientas a cumplir con el objetivo. Tenemos una estrategia muy clara y robusta para poder hacerlo, pero al final, los que mandan son los clientes. El cliente no está comprando el vehículo eléctrico a la velocidad prevista. Cerrar los ojos a esto es poner a nuestra compañía en una situación de riesgo. Por mucho que yo quiera cumplir con la normativa, si al final el cliente no quiere comprar el vehículo, tengo un problema. Por lo tanto, ¿se va a retrasar el objetivo? Probablemente, sí, porque la velocidad de aceptación de los mercados no es la necesaria para que 2035 sea una realidad 100% eléctrica.

P: ¿Por qué tardaron tanto en ratificarle en el puesto?

R: Le diría que se lo pregunte a los responsables de Wolfsburgo [donde se encuentra la sede de Volkswagen]. En las empresas grandes, a veces, hay procesos que tardan más que otros. Son compañías con muchísima política interna y burocracia. Desde el primer día, cuando asumí el puesto de forma interina, mi equipo y yo tuvimos pleno poder para seguir tomando decisiones que eran necesarias para la empresa. El haber sido interino durante seis meses no ha supuesto una desventaja a nivel operativo para nosotros.

P: Imagino que esta es una pregunta que le han hecho un millón de veces en este tiempo. ¿Por qué se fue Wayne Griffiths?

R: Me remito a sus declaraciones oficiales [Seat señaló en el escueto comunicado enviado el 31 de marzo que Griffiths “ha decidido dejar la compañía a petición propia con efecto inmediato para emprender nuevos retos”. Pocas semanas antes, había asegurado que se retiraría como CEO de Seat y Cupra. Desde entonces, a Griffiths no se le ha conocido otra ocupación hasta este viernes, cuando ha anunciado en la red social Linkedin el lanzamiento de una marca de ginebra llamada ‘Gin Wayne’]. Si creéis que puede haber algún otro motivo, tendréis que preguntarle a Wayne.

P: Recientemente habéis lanzado un rediseño de los Seat Arona e Ibiza. ¿Qué es lo siguiente para la marca?

R: Son coches que hemos refrescado tanto por fuera como por dentro, pero también técnicamente. Con este restyling, la apuesta es seguir manteniendo o incluso crecer en los volúmenes en ese segmento. En 2027 contaremos también con versiones microhíbridas [coches con etiqueta ECO que cuentan con una batería supletoria, como los híbridos convencionales, pero que son incapaces de moverse en eléctrico], cosa que hasta ahora no teníamos y que nos ayuda a posicionar los coches en segmentos con emisiones reducidas, que es muy necesario en diferentes países. Si queremos ser una marca exitosa en países distintos con sus propias regulaciones, tenemos que adaptarnos. Le seguirá una versión híbrida del Seat León en 2028, un modelo para el que ya tenemos el híbrido enchufable. En 2029 renovaremos la gama del León.

P: ¿Hasta cuándo puede durar Seat con estos cambios? Hace no mucho daba la sensación de que ya le estábamos poniendo fecha de defunción a la marca.

R: Por eso creo que fue muy importante el evento que hicimos en Ibiza [del mencionado rediseño]. Tenemos dos marcas que se complementan muy bien, dirigidas a públicos completamente diferentes. Lógicamente, la vía principal de la electrificación la hemos focalizado en Cupra, que es la marca que nos permite atraer a un público que está dispuesto a pagar algo más. No ponemos fecha. Déjame comparar el la situación actual con un periodo de transición política. En esta transición hacia el vehículo eléctrico, con políticas cambiantes, conocemos la prohibición europea para los coches de combustión en 2035, pero eso es algo que se está discutiendo sobre si se va a retrasar o no. Por lo tanto, veremos mercados que tendrán un mix de ventas que variará entre distintos tipos de motorización. Nos interesa mantener las dos marcas con el mayor número posible de tipos de motorizaciones para hacer frente a esos mercados.

P: Si no le quieren poner fecha de fin a Seat, en algún momento tendrán que asignarle un eléctrico.

R: Si continuamos en la vía de ir a emisiones cero, lógicamente la evolución natural exigirá que Seat tenga un coche eléctrico. Como he dicho varias veces, hoy un Seat eléctrico por nivel de costes no sería factible porque sería un coche con el que no ganaríamos dinero, debido al diferente posicionamiento en precio de Seat respecto a Cupra.

P: El grupo Volkswagen hará un coche eléctrico por debajo de 20.000 euros, ¿por qué no se presentó Seat a ese proyecto?

R: Por el posicionamiento de precio de Seat. Un coche eléctrico por debajo de 20.000 euros sería un coche deficitario para nuestra compañía.

P: Si uno repasa las cuentas de resultados del automóvil, se ve que todas o casi todas reducen beneficios, pero especialmente Seat. Habéis echado la culpa de ello en buena medida a lo que pasa con el Tavascan, al que la Unión Europea ha puesto un arancel por fabricarse en China. Me cuesta creer que los resultados de los nueve primeros meses se hayan desplomado un 96% solo por esto.

R: Hay que entender que nosotros estamos dentro de una tormenta perfecta, al igual que el resto de fabricantes de coches, sobre todo europeos. Tenemos por un lado, la presión de los vehículos chinos, una guerra de precios que es muy difícil de afrontar porque no trabajamos en igualdad de condiciones. Es imposible competir con un coche fabricado en China. Además, por la normativa europea tenemos que vender más coches electrificados año a año y esos coches, no es un secreto, tienen un margen de ganancia mucho peor hoy en día que los de combustión. Si este año hubiésemos vendido un mix de coches parecidos al del año pasado, hubiésemos tenido que pagar más de 500 millones de euros de multas de CO2. ¿Podríamos vender más coches de combustión y mejorar nuestro resultado? Sí, pero nos llevaría a no cumplir con el objetivo de CO2. A esto, encima, hay que sumarle el mayor problema para nosotros que es el Cupra Tavascan, que ahora sufre un arancel del 20,8%.

P: ¿Lo están vendiendo a pérdidas como dijo en su momento Griffiths?

R: Ahora mismo, perdemos dinero vendiendo Tavascanes. Por eso luchamos por buscar una solución y de ahí el mal resultado de la compañía.

P: En Múnich, usted mencionó que el grupo Volkswagen negocia con Europa para eliminar el arancel al Tavascan y que sería algo de lo que tendríamos noticias antes de finalizar el año.

R: Lo que dije en Múnich lo sigo ratificando. Somos optimistas de que antes de finalizar el año tendremos una respuesta por parte de la Unión Europea y lógicamente deseamos y somos optimistas de que esa respuesta va a ser positiva.

P: ¿Cuáles son los planes de expansión de Cupra como marca? En Múnich habló de Oriente Medio.

R: Precisamente la semana pasada estuve con una delegación de mi equipo comercial, manteniendo las primeras conversaciones con posibles socios para importar nuestros vehículos y comercializarlos en la región de Oriente Medio. Nos vamos a focalizar en Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudí, porque son dos países con una masa de población joven, con una media de edad por debajo de los 40 años. En Cupra estamos seguros de que ese es el público al que queremos llegar. Pero no solo son jóvenes, sino que son países con una economía que va creciendo y se va desarrollando muy rápido.

P: ¿La gran promesa de Griffiths de llegar a EE UU sigue metida en un cajón, a pesar de que ya se han relajado las tensiones arancelarias entre ese país y Europa?

R: Está en un cajón, pero sabemos perfectamente en qué cajón está. Ahora mismo, EE UU, aunque tengamos una situación algo más estable, no es una región donde, digamos, apuesto al 100% porque me siento seguro. Sigue siendo un entorno geopolítico cambiante. Por lo tanto, no vamos a abrir ese cajón este año, pero lo tenemos localizado y nos gustaría volverlo a abrir, porque pensamos que para la expansión de Cupra el mercado americano sigue siendo atractivo.

P: Hace unas semanas, el presidente de Anfac, la patronal nacional de fabricantes de coches, y máximo directivo de Renault en España, dijo que había “que poner orden” con las marcas chinas que han entrado al mercado europeo y están ganando cuota de mercado a buen ritmo. ¿Qué opina?

R: Estoy de acuerdo con sus palabras, con que tenemos que regular la entrada de vehículos chinos, pero no hablo de aranceles. Somos partidarios del libre comercio. Ejemplos como el de CATL en Zaragoza [va a levantar una planta de baterías con una inversión conjunta con Stellantis de 4.100 millones] son positivos. Tenemos que potenciar más casos como este en el que vienen, invierten miles de millones, crean empleo y una cadena de suministro. Tenemos que competir con los fabricantes chinos, pero queremos hacerlo en igualdad de condiciones. Creo que hay que decirles oye, tenéis que venir, habría que invitarlos a hacerlo, pero como nos invitaron ellos hace 40 años cuando fuimos a China. Es decir, creando empresas conjuntas en España con empresas locales obligándoles a tener un grado de localización de los componentes del 50 o 60%.