Pablo Longoria: “El Olympique de Marsella tiene que canalizar la pasión de los jóvenes que van contra el poder”

“Una persona tan fogosa como yo en esta ciudad necesita ser pasional; ¡una persona 100% racional aquí es un ovni!”, dice Pablo Longoria (Oviedo, 1986) mientras apura el café en su terraza favorita junto a la playa de Maldormé. Desde que el dueño, el estadounidense Frank McCourt, lo promovió de director deportivo a presidente del Olympique de Marsella en 2020, el hombre se ha afianzado en su condición de dirigente a fuerza de atravesar revueltas sociales y crisis existenciales en un contexto, la Ligue 1, de derechos audiovisuales deprimidos. El regreso del equipo a la Champions consolida una gestión que ha visto aumentar los ingresos por patrocinio en más del 70% impulsando al club hacia el puesto 19ª de los más ricos de Europa, apenas una señal del poderío de una institución que en 2025 ha sido capaz de atraer un millón y medio de espectadores al Velódromo, todo vendido en las últimas 25 fechas seguidas.

Pregunta. Apenas había precedentes de españoles que triunfan en el fútbol francés, pero su aventura en Marsella y el éxito de Luis Enrique en el PSG han abierto un horizonte. ¿Usted qué opina?

Respuesta. Yo creo que si entiendes el ambiente tienes que saber cómo hacer las cosas diferente. Porque si yo me comportase como un francés, habría un francés que sería mejor que yo. Si trato de hacer lo que hace todo el mundo siempre habrá uno que será mejor que yo, ¿no?

P. Según Transfermarkt, desde 2021 el OM gastó 485 millones de euros en fichar jugadores y vendió por valor de 309 millones. Un balance neto de 176 millones de euros en gastos. Como el Bayern, la Juventus o el Atlético, en un campeonato empobrecido como el de la Ligue 1. ¿Por qué McCourt, un constructor de Boston, vinculado al béisbol toda su vida, invierte su fortuna aquí?

R. Por amor al deporte, porque piensa que el deporte en ambientes tan pasionales es un valor que genera comunidad. Actualmente es muy difícil ver propietarios individuales en el fútbol. Hay una cosa que me ha fascinado: él nunca se refiere a sí mismo como owner o propietario, sino como steward, protector de la identidad.

P. ¿Cómo puede incidir el OM en la mejora del nivel de vida de una comunidad?

R. Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio. Lo intentamos a través de un proyecto de restauración y construcción de campos de fútbol públicos y clubes abiertos en los barrios, para que a través de la práctica del deporte haya una integración de los segmentos en dificultad, de actividades en los hospitales, de proyectos educativos y de formación profesional, y también de empleo. Para eso creamos la Fundación Treizième Homme, porque como club quiero dar una segunda oportunidad a personas con problemas de empleo o de estudios, que puedan hacer algo relacionado con el fútbol, formarse como entrenadores o trabajar en el estadio. En cada partido empleamos 2.000 personas. Con la desigualdad social que existe en la ciudad, se trata de proporcionar ciertos básicos.

P. Desde que el FBI comenzó a destapar la corrupción en la FIFA, en 2011, el fútbol europeo ha sido colonizado por el capital estadounidense. Liverpool, United, Chelsea, Arsenal, Atlético, Lyón, Marsella, PSG, Milan, Inter, Roma... ¿Hay relación causa-efecto entre la influencia directa o indirecta de Estados Unidos en los clubes más populares de Europa y el cambio en los paradigmas institucionales y financieros de la industria del fútbol?

R. Para mí lo relevante no es Estados Unidos, si no el cambio hacia la nueva realidad económica, con inversiones institucionales y fondos de inversión. Si vemos el número de venture capital, el número de private equity… Es algo que se refleja en el mundo de la empresa. En el fútbol se observa en dos caminos: la aparición del multiclub y la entrada de inversión institucional. El fútbol europeo en estos momentos está replicando lo que ya existe desde hace muchísimos años en el deporte americano.

El fútbol está cambiando. Antes ibas a la banca, te daban un crédito y sobrevivías. Ahora existen otras vías. Suelen ser estadounidenses porque cuando vas a buscar financiación la mayoría de los fondos de private equity son americanos. Miguel Ángel Gil lo entendió antes que nadie.

P. Entonces usted no cree que esto sea un proyecto geopolítico estadounidense sino solo un modelo financiero que florece en Estados Unidos y permite a determinados empresarios invertir con más libertad.

R. No veo tanto a empresarios. Son individuos. Individuos que detrás tienen un respaldo de capital riesgo. O directamente compañías de capital riesgo, que son los que adquirieron al Inter, al Milan... Miguel Ángel Gil lo ha entendido antes que nadie y hemos visto la ventaja que da al Atlético el sacrificio de parte del capital. Primero con Wanda, después con la venta a Pacific Quantum, después se transforma con la llegada de Ares, ahora con la llegada de Apollo… Antes tú ibas a la banca, te daban un crédito y sobrevivías. Ahora existen otras vías. Suelen ser estadounidenses porque cuando vas a buscar financiación la mayoría de esos fondos de private equity son americanos.

P. ¿Cree que Real Madrid, Barcelona, Bayern y Juventus están en el umbral de esa privatización y van hacia ese nuevo modelo societario?

R. De cierta manera el Real Madrid ya lo ha hecho en los últimos años con Providence y con Sixth Street, pero comparte el negocio. No es la figura general. Y el Barcelona ya lo ha hecho también. Ahora solo queda institucionalizarlo. El caso de Alemania es completamente diferente porque existe tanta identificación con el 50+1 que es cultural. Si tú tomas los ingresos comerciales de los clubes alemanes, son excesivamente altos respecto a la realidad de otros campeonatos. ¿Por qué? Porque para mantener el 50+1 tú sabes que dentro de tu esponsorización, para ser competitivo tienes que aportar mucho más para mantener ese aspecto cultural en pie. Le pasa al Bayern con Audi y Adidas. La cuestión es, ¿hasta cuándo va a durar?

P. ¿Cuál es la ventaja competitiva del OM en un universo en el que mandan la hegemonía de la Premier en el mercado y el poder omnipresente del PSG en el plano nacional?

R. Nosotros tenemos que ir hacia una canalización muy fuerte de la pasión de los aficionados y con eso atraer a una nueva generación de seguidores jóvenes. No tanto la generación Z sino esa generación Alfa [nacidos a partir de 2010] que ves que quiere cambiar el mundo. Nadie habla ahora mismo en Europa de cómo la generación Z está haciendo que la situación en Bulgaria se transforme radicalmente. Yo creo que los valores del OM pueden hablar a una joven generación y eso es una ventaja muy grande. Esa pasión, esa lucha, esa resiliencia de quien dice: “Me levanto y voy contra el poder”. Yo creo que ahí tengo un filón.

P. ¿Jóvenes que sienten que el sistema los dejó atrás, como el sistema dejó atrás al OM, que no gana la Ligue 1 desde 2010...?

R. Jóvenes que no tienen esperanza. ¡Hay un club de fútbol que tiene esto! Eso para mí es una maximización total de lo que es tu estrategia deportiva.

El control financiero es la mejor medida de protección vis a vis de tu entrenador, de tu dirección deportiva, de tu propietario... Pero ha servido como excusa para la falta de inversión. Ha hecho que el nivel de la Liga española haya bajado muchísimo

P. ¿En qué momento está la Liga francesa?

R. Por la propia naturaleza de los jugadores, tan físicos, el intercambio de golpes sigue siendo espectacular. Pensé que con un nuevo descenso de los ingresos por derechos de televisión el campeonato se iba a hacer mucho más fragmentado entre los de arriba y los de abajo. Pero el hecho de tener muchos más jugadores con hambre, muchos más canteranos que se vuelven imprevisibles, muchos más jóvenes, ha hecho que ese intercambio de golpes dé muchas más posibilidades a los equipos pequeños.

P. ¿Cómo ve al fútbol español desde Francia?

R. Creo que el fútbol siempre formó parte de la vida cultural y social de nuestro país, y eso se está perdiendo por la distancia que existe entre Barcelona, Madrid, Atlético y el resto, con esa estabilidad que les ha dado la Champions. España necesita al Sevilla, al Valencia, al Zaragoza, al Oviedo, al Sporting… Grandes ciudades donde el fútbol es tu sentido de identificación.

P. ¿Las normas de control financiero pueden generar este empobrecimiento deportivo y social?

R. Entiendo la figura general. Esa es la mejor medida de protección vis a vis de tu entrenador, de tu dirección deportiva, de tu propietario... Pero al mismo tiempo ha servido como excusa para la falta de inversión. Tienes una norma con la que puedes ir a tu afición y decir: ‘no invierto porque debo cumplir con el control financiero’. Y eso ha hecho que el nivel del campeonato haya bajado muchísimo. Este año es un reflejo. Arriba ves Real Madrid y Barcelona, por todo lo que significan, y luego Atlético y Villarreal, que son los dos equipos que han invertido.

P. ¿Hasta qué punto el poder comprador de la Premier contribuye a bajar el nivel competitivo de las demás ligas?

R. Para mí es relativo. Tú tienes que saber existir. A mí no me gustan las excusas. El capital va todo a la Premier, la visibilidad internacional por campeonato, por lengua, por la repercusión que tiene estar en la Commonwealth… ¡Han ganado! Lo tenemos que aceptar. ¿Qué nuestros mejores jugadores van a la Premier? Eso es así. Pero ¡reinvéntate! ¡Mantén la línea competitiva! ¡La Premier es la excusa perfecta para no dar un paso más allá!

P. ¿Qué significa ir más allá?

R. Es una reflexión grande. Durante años la liga española, el modelo de juego español, se ha impuesto gracias a una ventaja competitiva. Ahora, ¿cómo yo, Marsella, puedo hacerlo mejor que un inglés? En la creatividad. Yo voy a ser siempre mucho más creativo en la industria del fútbol que un inglés, o que un americano o alguien que venga del mundo puramente analítico, de tratar de perfeccionar empíricamente hasta el último detalle. Los grandes movimientos culturales de transformación han llegado siempre del sur de Europa. Hay que comenzar algo diferente que sea disruptivo. En el fútbol siempre partes de una base: el peor equipo, por la propia concepción del juego, puede ganar al mejor. Es mucho más fácil que en otros deportes porque creo que el nivel de oscilación entre tu mejor día y tu peor día es muy grande. Ahí hay una oportunidad.

¿Cómo yo, Marsella, puedo hacerlo mejor que un inglés? En la creatividad. Los grandes movimientos culturales de transformación han llegado siempre del sur de Europa. Hay que comenzar algo diferente que sea disruptivo. Hoy la clave es la generosidad.

R. El principio de generosidad, que es la base de cualquier equipo, en el fútbol tiene una incidencia especialmente grande. La sociedad actual te lleva cada vez más al individualismo. Pero tú cuando juegas con 11, la generosidad que tú creas dentro de un equipo es un concepto que te cambia muchísimas cosas. El Newcastle contra nosotros en Champions metió a Woltemade (casi 90 millones de euros), Elanga (65 millones) y Ramsey (55 millones). Esos tres cambios costaron lo que a nosotros nos costó construir todo el equipo. Pero si tú tienes un equipo generoso, ese día puedes ser superior a cualquiera. Generosidad es sacrificar tu rendimiento individual para ayudar a un compañero para que lo haga mejor. Para mí ese es el valor más importante de un equipo.

P. ¿Cuándo llegó a esa conclusión?

R. El día que en mi cabeza dejé de ser director deportivo y empecé a pensar como presidente. Porqué tú tienes que incidir en toda la gente que tienes alrededor de un modo diferente. Con frialdad, con calma. Dejas de vivir en el día a día porque en el día a día vives de tus problemas cotidianos, vives de tu último resultado, vives de tu próximo partido.

P. ¿Cree que hoy el pressing obliga a los jugadores a ser más generosos que nunca?

R. Antes el talento era más determinante. Por suerte nosotros ahora tenemos uno de los pocos jugadores en el mundo que tiene un talento extraordinario, que es Mason Greenwood. Él cuando recibe el balón ya visualiza y piensa toda la jugada. Es un talento como los de antes. Te gana partidos. ¿Cuántos jugadores hay en Europa que tienen este componente tan diferencial? Antes había muchos más. Ahora los niños juegan menos en la calle y cuando llegan a profesionales su juego es más mecánico, menos libre, menos improvisador. Eso hace que el componente de generosidad hoy sea mucho más importante que cualquier otra cosa, más allá de todas las evoluciones tácticas y del juego.

P. ¿Hay menos extremos porque los laterales son más atléticos que nunca o porque los niños ya no saben regatear?

R. Bajó el talento y los equipos defienden muchísimo mejor. El fútbol es cada vez más físico, hay cada vez más bloques bajos y marcaje individual, te van a presionar arriba individualmente y luego al mismo tiempo se te cierran en el área. ¡Bum! ¡Las dos cosas! Eso hace que haya menos espacio, menos tiempo para pensar y menos tiempo para ejecutar, y se ve menos ese componente de genialidad. Esa es la gran cuestión del fútbol. Reflexionar para formar jugadores más creativos.

P. ¿Cuál es el gran desafío táctico del fútbol actual?

R. Cómo romper el bloque bajo y el marcaje individual. Hablo mucho de eso con nuestro entrenador. Esto conduce hacia el fin del fútbol de posición. Hay que generar un caos estructurado. Ser imprevisible.